本集简介
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When you came over, my heart was on its way out.
When you came over, my heart was on its way out.
I wasn't sober, and I was thinking out loud.
I wasn't sober, and I was thinking out loud.
I spoke of your bravery, your wit and audacity.
I spoke of your bravery, your wit and audacity.
天真是直面世界的勇气，不天真是穿透迷雾的清醒。
天真是直面世界的勇气，不天真是穿透迷雾的清醒。
真正的成熟是自然而向光，天真不天真是自由的选择。
真正的成熟是自然而向光，天真不天真是自由的选择。
大家好，我是杨天真，欢迎收听我的博客。
大家好，我是杨天真，欢迎收听我的博客。
新年刚过，不知道大家是不是已经回到工作岗位了？
新年刚过，不知道大家是不是已经回到工作岗位了？
有些人可能带着假期的轻松，有些人已经充满了干劲。
有些人可能带着假期的轻松，有些人已经充满了干劲。
嗯，面对新一年的目标，大家是信心满满还是动力不足呢？
嗯，面对新一年的目标，大家是信心满满还是动力不足呢？
其实年前呢，我收到了很多听友的提问，就是年底了汇报该怎么做，这个时候该不该提涨薪。
其实年前呢，我收到了很多听友的提问，就是年底了汇报该怎么做，这个时候该不该提涨薪。
现在就业市场不太好，提涨薪会不会反而被老板认为要求太多，或者老板对我有新的期待，我该如何满足？
现在就业市场不太好，提涨薪会不会反而被老板认为要求太多，或者老板对我有新的期待，我该如何满足？
我其实作为一个老板哈，我觉得很多职场里的内耗就是来源于这种猜测。
我其实作为一个老板哈，我觉得很多职场里的内耗就是来源于这种猜测。
员工在猜老板的心思，老板呢有时候也在以一个观察者的姿态来分析员工是怎么想的。
员工在猜老板的心思，老板呢有时候也在以一个观察者的姿态来分析员工是怎么想的。
今天呢，我想跟大家坦诚地聊一聊面对员工心里的一些看法，作为老板是一个什么样的视角，怎么看待的。
今天呢，我想跟大家坦诚地聊一聊面对员工心里的一些看法，作为老板是一个什么样的视角，怎么看待的。
那不知道对于你会不会有帮助或者有用？
那不知道对于你会不会有帮助或者有用？
但至少你可以听到一下啊，原来老板在这件事情上是这么想的。
但至少你可以听到一下啊，原来老板在这件事情上是这么想的。
当然每一个老板不一样啊，我觉得我是一个比较注重结果、看重效率，然后尊重人性的老板。
当然每一个老板不一样啊，我觉得我是一个比较注重结果、看重效率，然后尊重人性的老板。
那很多系统内或者是公司的风格不一样，有的比较家族化的公司肯定是不一样的。
那很多系统内或者是公司的风格不一样，有的比较家族化的公司肯定是不一样的。
所以我只能说，作为我这个个体，我这个老板我是这么看待这些问题的。
所以我只能说，作为我这个个体，我这个老板我是这么看待这些问题的。
可以补充一些大家可能视角的不足，但并不足以解决所有人的困惑。
可以补充一些大家可能视角的不足，但并不足以解决所有人的困惑。
这期回答的不单是个人投稿，而是我的团队收集了往期后台关于职场的留言，整合出了一些高频提问。
这期回答的不单是个人投稿，而是我的团队收集了往期后台关于职场的留言，整合出了一些高频提问。
再通过私域投票，最终筛选出来的。
再通过私域投票，最终筛选出来的。
我觉得一定程度上可以反馈部分大家真正关心的问题。
我觉得一定程度上可以反馈部分大家真正关心的问题。
成果汇报这一点，我挑两个问题来回答吧。
成果汇报这一点，我挑两个问题来回答吧。
排名第一的问题是：工作难以量化时，如何让老板知道自己的实际贡献？
排名第一的问题是：工作难以量化时，如何让老板知道自己的实际贡献？
说实话，我觉得老板他是有一个汇报层的，就是我们这里老板的定义可能不太一样哈。
说实话，我觉得老板他是有一个汇报层的，就是我们这里老板的定义可能不太一样哈。
有的人是把自己工作群组的上一级加一领导叫做老板。
有的人是把自己工作群组的上一级加一领导叫做老板。
有的人可能是把公司的老板叫做老板，那么实际上不管哪个层级的老板，他能够了解到的信息基本上就是减一层和他周遭附近的评级。
有的人可能是把公司的老板叫做老板，那么实际上不管哪个层级的老板，他能够了解到的信息基本上就是减一层和他周遭附近的评级。
基本上决定你晋升的、决定你的接下来发展的，也是这位老板。
基本上决定你晋升的、决定你的接下来发展的，也是这位老板。
所以让他知道你自己的实际贡献是非常有必要的。
所以让他知道你自己的实际贡献是非常有必要的。
有一些岗位，比如销售岗，他有直接的销售业绩，有一些具体量化的数据。
有一些岗位，比如销售岗，他有直接的销售业绩，有一些具体量化的数据。
这种岗位会比较好来判定他的目标达成与不达成。
这种岗位会比较好来判定他的目标达成与不达成。
所以呢，我觉得在探讨自己实际贡献的时候，有一个前置环节叫目标锁定，就是到底完成什么样的目标。
所以呢，我觉得在探讨自己实际贡献的时候，有一个前置环节叫目标锁定，就是到底完成什么样的目标。
那么一个公司不一样，有的是老板分配制，就我会把目标拆解，然后把不同的目标给到不同的团队，你们觉得能不能完成？
那么一个公司不一样，有的是老板分配制，就我会把目标拆解，然后把不同的目标给到不同的团队，你们觉得能不能完成？
能完成，我们大家有一个共识。
能完成，我们大家有一个共识。
那有的老板呢，可能是需要团队自己来汇报的。
那有的老板呢，可能是需要团队自己来汇报的。
就是我来定我要完成什么目标，我完成到什么阶段，是什么样的嘉奖等等。
就是我来定我要完成什么目标，我完成到什么阶段，是什么样的嘉奖等等。
这个问题我的观点是这样的：但凡你能自己锁定目标的，你就不要等待被分配。
这个问题我的观点是这样的：但凡你能自己锁定目标的，你就不要等待被分配。
这是一个比较好的掌握工作主动权跟定义权的方式。
这是一个比较好的掌握工作主动权跟定义权的方式。
我经常说，在我们职场里有一种学生思维，就是等待被分配工作，等待被老板评价，就像在学校里等待被老师打分一样。
我经常说，在我们职场里有一种学生思维，就是等待被分配工作，等待被老板评价，就像在学校里等待被老师打分一样。
其实这样子是非常被动的，不如你自己先锁定目标。
其实这样子是非常被动的，不如你自己先锁定目标。
那首先你需要观察这个公司真正在意的是什么？
那首先你需要观察这个公司真正在意的是什么？
有的公司在意数字业绩，有的公司在意某个价值观的达成。
有的公司在意数字业绩，有的公司在意某个价值观的达成。
尤其是你的工作不能被量化的时候，你要想办法把你的工作落实到一些可被量化的数字上。
尤其是你的工作不能被量化的时候，你要想办法把你的工作落实到一些可被量化的数字上。
比如说你是个创意部门，就很难评定你这个工作的创意到底好还是不好；类似于设计部门，那么你就可以给自己设置一些量化的方法，类似于你有一个设计图。
比如说你是个创意部门，就很难评定你这个工作的创意到底好还是不好；类似于设计部门，那么你就可以给自己设置一些量化的方法，类似于你有一个设计图。
你会在公司内部先做一轮调研，调研的满意度或者是这个设计图可以放到社交媒体上去它的数据度等等。
你会在公司内部先做一轮调研，调研的满意度或者是这个设计图可以放到社交媒体上去它的数据度等等。
这是给自己找标准的同时，也是给自己找麻烦。
这是给自己找标准的同时，也是给自己找麻烦。
所以很多人是不愿意的，这就取决于你自己觉得你的设计水平怎么样。
所以很多人是不愿意的，这就取决于你自己觉得你的设计水平怎么样。
如果你是个积极进取的人，希望在年底得到相应的奖励，你就应该大胆的把它可数据的部分去量化，它让外界评定你的时候，你找到一个标准。
如果你是个积极进取的人，希望在年底得到相应的奖励，你就应该大胆的把它可数据的部分去量化，它让外界评定你的时候，你找到一个标准。
如果你觉得你就在这混日子，你没有必要被那么多人关注，那你就让你的这个数据藏在一个感性的认知里。
如果你觉得你就在这混日子，你没有必要被那么多人关注，那你就让你的这个数据藏在一个感性的认知里。
但是一旦你有一个表现非常好的瞬间或者时刻，你就得大张旗鼓了，你得想办法让更多人看到这个时刻。
但是一旦你有一个表现非常好的瞬间或者时刻，你就得大张旗鼓了，你得想办法让更多人看到这个时刻。
比如说你确实有一个得意之作，大家都觉得不错，那么你就要让它更多的曝光，出现在你的老板面前。
比如说你确实有一个得意之作，大家都觉得不错，那么你就要让它更多的曝光，出现在你的老板面前。
这个曝光包括你的社交媒体啦，比如说你可以发一条朋友圈说：过去几天这个熬夜做出了一个什么样的设计，得到大家的好评，我感到非常的欣慰，我会继续努力的等等。
这个曝光包括你的社交媒体啦，比如说你可以发一条朋友圈说：过去几天这个熬夜做出了一个什么样的设计，得到大家的好评，我感到非常的欣慰，我会继续努力的等等。
这些辅助的手段其实往往也是挺有必要的。
这些辅助的手段其实往往也是挺有必要的。
那么如果老板或者别的同事恰巧刷到了，他会建立一个印象，啊，你做出了一个还不错的作品。
那么如果老板或者别的同事恰巧刷到了，他会建立一个印象，啊，你做出了一个还不错的作品。
很多人呢，会有一种心态，我不想在职场上邀功。
很多人呢，会有一种心态，我不想在职场上邀功。
我觉得我好像做了什么东西都是应该的，老板自然会看见的。
我觉得我好像做了什么东西都是应该的，老板自然会看见的。
事实上老板看不见，他能看见的事情也一定是有一个中介去表达的，比如说你的直接领导，或者是某一个客户表扬了你等等，这些都叫外部力量的偶发事件，就是不在你的决定中，不在一个你可预期的范围内。
事实上老板看不见，他能看见的事情也一定是有一个中介去表达的，比如说你的直接领导，或者是某一个客户表扬了你等等，这些都叫外部力量的偶发事件，就是不在你的决定中，不在一个你可预期的范围内。
所以作为一个个体呢，其实要创造这种可能性的高频发生。
所以作为一个个体呢，其实要创造这种可能性的高频发生。
如果你是有真本事、真战绩，咱们就应该大张旗鼓地宣传它。
如果你是有真本事、真战绩，咱们就应该大张旗鼓地宣传它。
如果这个事情是碰运气得来的，我觉得自己心里有个数啊，这就是个我运气好的结果。
如果这个事情是碰运气得来的，我觉得自己心里有个数啊，这就是个我运气好的结果。
你也不必吊高他人对你的期待，因为下次你完成不了的时候，失望往往比希望让你承受的压力更大。
你也不必吊高他人对你的期待，因为下次你完成不了的时候，失望往往比希望让你承受的压力更大。
所以我刚才讲了两点，第一点是找可以量化的数据。
所以我刚才讲了两点，第一点是找可以量化的数据。
辅助你，第二点呢，是创造更多的可能性跟机会。
辅助你，第二点呢，是创造更多的可能性跟机会。
把你有贡献这件事情植入出来，在平时的生活跟工作里就可以被看见。
把你有贡献这件事情植入出来，在平时的生活跟工作里就可以被看见。
第三点呢，我觉得要学会提问。
第三点呢，我觉得要学会提问。
有的时候啊，你要向老板汇报你的工作成果，不是单独约一个老板的时间说：‘诶，我跟你说说我最近都做出哪些贡献’，而是要通过请教跟提问的方式，把你已经做出的工作成果包在你的问题里。
有的时候啊，你要向老板汇报你的工作成果，不是单独约一个老板的时间说：‘诶，我跟你说说我最近都做出哪些贡献’，而是要通过请教跟提问的方式，把你已经做出的工作成果包在你的问题里。
比如说你过去的工作已经完成得不错了。
比如说你过去的工作已经完成得不错了。
你想尝试一些新东西，这时候你就可以向老板提问。
你想尝试一些新东西，这时候你就可以向老板提问。
你说：‘老板，在过去的半年的时间里，我已经完成了部门的哪些数据跟指标？
你说：‘老板，在过去的半年的时间里，我已经完成了部门的哪些数据跟指标？
’现在我想给自己一些更新的挑战。
’现在我想给自己一些更新的挑战。
但是由于这块比较新，我没有经验，所以我准备了几个问题想跟您请教一下。
但是由于这块比较新，我没有经验，所以我准备了几个问题想跟您请教一下。
大部分老板呢，听到你想创新或者你在积极进取，都会愿意支持你。
大部分老板呢，听到你想创新或者你在积极进取，都会愿意支持你。
那么你通过一个巧妙的提问方式，其实已经把你过去的贡献……跟成绩包装在里面了。
那么你通过一个巧妙的提问方式，其实已经把你过去的贡献……跟成绩包装在里面了。
同时，你跟他当面汇报的过程中，其实你可以把这些内容再告诉他一下：我曾经做过哪些思考，得到什么结论，这些结论让我明白了什么样的道理，而我想用这个结论去推导一个新的可能性，你觉得靠谱吗？
同时，你跟他当面汇报的过程中，其实你可以把这些内容再告诉他一下：我曾经做过哪些思考，得到什么结论，这些结论让我明白了什么样的道理，而我想用这个结论去推导一个新的可能性，你觉得靠谱吗？
等等，在你已有的工作结果里面，把它变成一个前缀的语言，不过度强调它，而是把重点放在由于这个工作结果你得到了什么收获跟结论上，从而指导下一步的工作。
等等，在你已有的工作结果里面，把它变成一个前缀的语言，不过度强调它，而是把重点放在由于这个工作结果你得到了什么收获跟结论上，从而指导下一步的工作。
这是一个比较好的话术。
这是一个比较好的话术。
而在实际工作过程中，这也确实是一个比较好的思路。
而在实际工作过程中，这也确实是一个比较好的思路。
你用你已经完成的结果及时做出总结，变成认知上的收获，再用这个认知的提升再去推进下一步事情的可能性，这就是一种积极主动的工作状态。
你用你已经完成的结果及时做出总结，变成认知上的收获，再用这个认知的提升再去推进下一步事情的可能性，这就是一种积极主动的工作状态。
这种状态通常情况下老板都会欢迎的。
这种状态通常情况下老板都会欢迎的。
所以用这样的方式去讲述自己的实际贡献，我觉得比较好。
所以用这样的方式去讲述自己的实际贡献，我觉得比较好。
那很多人会有一个误区啊，觉得我的工作平时是一句话都不用说的，我应该在年底的某一个重要时刻，或者在论功行赏的时刻，我再去强调我做了哪些事情，那个时候我觉得为时已晚。
那很多人会有一个误区啊，觉得我的工作平时是一句话都不用说的，我应该在年底的某一个重要时刻，或者在论功行赏的时刻，我再去强调我做了哪些事情，那个时候我觉得为时已晚。
并且如果大家都这么做的话，对你来讲并没有什么绝对的优势。
并且如果大家都这么做的话，对你来讲并没有什么绝对的优势。
比较好的方式是找到属于你的高光时刻。
比较好的方式是找到属于你的高光时刻。
每个人的工作中啊，都会有那么一两个高光时刻。
每个人的工作中啊，都会有那么一两个高光时刻。
有的时候呢，有的人运气好，这个时刻比较接近年底，老板可能印象就深，所以给他评级的时候、给他奖金的时候，手就会松一点。
有的时候呢，有的人运气好，这个时刻比较接近年底，老板可能印象就深，所以给他评级的时候、给他奖金的时候，手就会松一点。
那有的人呢，比较靠年初。
那有的人呢，比较靠年初。
诶，大家已经忘记了，或者是你最近恰巧做了一件不太好的事情。
诶，大家已经忘记了，或者是你最近恰巧做了一件不太好的事情。
表现不太优秀的事情，大家就只记住了你的眼前的表现。
表现不太优秀的事情，大家就只记住了你的眼前的表现。
虽然说我们的所谓的绩效考核是一年的平均值，是一年数据的加总，但是人很难避免，就是更容易记住眼前的事儿。
虽然说我们的所谓的绩效考核是一年的平均值，是一年数据的加总，但是人很难避免，就是更容易记住眼前的事儿。
所以越是到年底的时候，越需要创造出这样的关键记忆点，要用一些请教、求教的方式去把自己的总结写出来。
所以越是到年底的时候，越需要创造出这样的关键记忆点，要用一些请教、求教的方式去把自己的总结写出来。
当然你还有更多种方式啊，比如说你可以用AI写一份自己的年度报告，总结分享出来。
当然你还有更多种方式啊，比如说你可以用AI写一份自己的年度报告，总结分享出来。
你就是只针对自己的，或者只分享在朋友圈的。
你就是只针对自己的，或者只分享在朋友圈的。
如果你的形式比较创新，比如你的 ai 表现形式或者视觉表达方式比较有趣，那可能就会被更多人看见。
如果你的形式比较创新，比如你的 ai 表现形式或者视觉表达方式比较有趣，那可能就会被更多人看见。
就像前阵子跨年的时候，大家都会收到很多祝福嘛。
就像前阵子跨年的时候，大家都会收到很多祝福嘛。
那我收到一个我的朋友分享给我的祝福，是他对2025年的总结。
那我收到一个我的朋友分享给我的祝福，是他对2025年的总结。
他前面都是关于一些数字的总结，比如他是一位投资人，他就会说啊，2025年我投了多少项目，多少项目回收了，有多少的回报。
他前面都是关于一些数字的总结，比如他是一位投资人，他就会说啊，2025年我投了多少项目，多少项目回收了，有多少的回报。
我生活中经历了什么事情，然后我旅行上我去了哪些地方。
我生活中经历了什么事情，然后我旅行上我去了哪些地方。
啊，美食上我又拓展了多少个餐厅？
啊，美食上我又拓展了多少个餐厅？
然后身体健康的指数表现方面，我有哪些的收获？
然后身体健康的指数表现方面，我有哪些的收获？
它是一个非常简短的文字汇报，但是让我看到了他2025年的一些变化。
它是一个非常简短的文字汇报，但是让我看到了他2025年的一些变化。
而且他创造了一些话题，比如说我看到身体变化的原因，我就会问他：诶，你有发现什么新的营养补充剂吗？
而且他创造了一些话题，比如说我看到身体变化的原因，我就会问他：诶，你有发现什么新的营养补充剂吗？
你是开始什么新的运动了吗？
你是开始什么新的运动了吗？
或者是他讲到他情感上的一些变化，我也会关心说：啊，那你的这段感情是因何开始呀？
或者是他讲到他情感上的一些变化，我也会关心说：啊，那你的这段感情是因何开始呀？
因何结束啊？
因何结束啊？
等等。
等等。
我觉得这样一个数据总结的方式，尤其在表述上可能有一些创新的部分的时候，它就会比较容易激发话题，它会激发一种关心，激发一种交互。
我觉得这样一个数据总结的方式，尤其在表述上可能有一些创新的部分的时候，它就会比较容易激发话题，它会激发一种关心，激发一种交互。
所以创造话题的能力其实是一种有效手段，而如果我们只是简单发一个祝福，这个事情就不形成交互嘛。
所以创造话题的能力其实是一种有效手段，而如果我们只是简单发一个祝福，这个事情就不形成交互嘛。
你发祝福的目的无非是为了提醒别人，记得我，看看我，对吧？
你发祝福的目的无非是为了提醒别人，记得我，看看我，对吧？
像我除了我最亲密的几个朋友之外，我会表达一句真心的祝福，大部分我也就免了，因为我觉得人也不缺你这个祝福，你这个行动本身也挺累的。
像我除了我最亲密的几个朋友之外，我会表达一句真心的祝福，大部分我也就免了，因为我觉得人也不缺你这个祝福，你这个行动本身也挺累的。
然后对于别人给我发的各种新年祝福，我也就回个表情包或者回一个谢谢。
然后对于别人给我发的各种新年祝福，我也就回个表情包或者回一个谢谢。
我觉得礼貌到了就好，好像也不会因此激发什么新的互动。
我觉得礼貌到了就好，好像也不会因此激发什么新的互动。
我举这个例子是想说明啊，有一些交互就发生在一些时刻，你可以利用这些做你的汇报，你可以让它早点发生，你可以创造一个场景让它发生。
我举这个例子是想说明啊，有一些交互就发生在一些时刻，你可以利用这些做你的汇报，你可以让它早点发生，你可以创造一个场景让它发生。
反而会使得老板更清楚地了解你。
反而会使得老板更清楚地了解你。
因为我是从小比较属于积极表现自己的人啊，所以我这种个性的人呢，不太会错过某一些表现的机会，可能会把自己做过的什么事情、有过的什么样的想法，无意间或者在工作过程中就表露出来。
因为我是从小比较属于积极表现自己的人啊，所以我这种个性的人呢，不太会错过某一些表现的机会，可能会把自己做过的什么事情、有过的什么样的想法，无意间或者在工作过程中就表露出来。
那很多朋友他是很内向的，一方面他会很害羞、不好意思地赞美自己；另外一方面呢，他可能平时也没有做这种总结跟思考：我到底获得了什么？
那很多朋友他是很内向的，一方面他会很害羞、不好意思地赞美自己；另外一方面呢，他可能平时也没有做这种总结跟思考：我到底获得了什么？
我觉得这个时候心态你要好，这个心态调整的第一件事情就是所有的总结是为了自己。
我觉得这个时候心态你要好，这个心态调整的第一件事情就是所有的总结是为了自己。
不是为了领导，当自己愿意给自己的人生做一个总结，或者对这一年、这个阶段做一个总结的时候，我觉得都是一个蛮好的复盘。
不是为了领导，当自己愿意给自己的人生做一个总结，或者对这一年、这个阶段做一个总结的时候，我觉得都是一个蛮好的复盘。
我每年年底的时候都会约我的几个好朋友一起跨年，那每年必问的问题肯定是：比如2025年你最大的进步是什么？
我每年年底的时候都会约我的几个好朋友一起跨年，那每年必问的问题肯定是：比如2025年你最大的进步是什么？
2025年你印象最深刻的三个场景是什么？
2025年你印象最深刻的三个场景是什么？
2026年你定了什么新的目标，或者你给自己找一个关键词，你希望是什么？
2026年你定了什么新的目标，或者你给自己找一个关键词，你希望是什么？
然后到第二年，如果这些朋友还在一个餐桌上吃饭。
然后到第二年，如果这些朋友还在一个餐桌上吃饭。
你可以再 REVIEW 一下，诶，我之前的设定我都做到了吗？
你可以再 REVIEW 一下，诶，我之前的设定我都做到了吗？
我给自己想要的目标我实现了吗？
我给自己想要的目标我实现了吗？
实现的原因是什么？
实现的原因是什么？
没有实现的原因是什么？
没有实现的原因是什么？
这些事情的结果并不重要，重要的是你在关注你的成长，你在给自己有一个刻意的方向去找到自己希望做的事情。
这些事情的结果并不重要，重要的是你在关注你的成长，你在给自己有一个刻意的方向去找到自己希望做的事情。
所以有时候我觉得仪式感它也蛮重要的，这个仪式感不是做给别人看的，不是为了令其他人开心的。
所以有时候我觉得仪式感它也蛮重要的，这个仪式感不是做给别人看的，不是为了令其他人开心的。
而是给自己一些气口，让自己总结跟思考。
而是给自己一些气口，让自己总结跟思考。
工作本身也是这样，我觉得最舒适的方式一定是在工作中看见自己的进步。
工作本身也是这样，我觉得最舒适的方式一定是在工作中看见自己的进步。
所以给自己设置好进步的阶梯、进步的方向、进步的可能性跟进步的结果，然后你把它描述出来。
所以给自己设置好进步的阶梯、进步的方向、进步的可能性跟进步的结果，然后你把它描述出来。
这对很多人都已经很难了，他没有办法描述自己到底进步了什么，或者他会发现自己其实没什么进步。
这对很多人都已经很难了，他没有办法描述自己到底进步了什么，或者他会发现自己其实没什么进步。
所以你试着去描述它，哪怕是一些很感性的认知，哪怕是一个很小的点，它都会变成你真实的进步。
所以你试着去描述它，哪怕是一些很感性的认知，哪怕是一个很小的点，它都会变成你真实的进步。
好过你无知无觉的度过了这一年。
好过你无知无觉的度过了这一年。
所以当你可以把这件事情描述跟分享出来的时候，就是一个蛮好的契机。
所以当你可以把这件事情描述跟分享出来的时候，就是一个蛮好的契机。
然后你的老板有机会去了解到这件事情是什么。
然后你的老板有机会去了解到这件事情是什么。
好，关于成果汇报的第二个问题是，老板在听取不同意见时候，内心真正的期待的是什么？
好，关于成果汇报的第二个问题是，老板在听取不同意见时候，内心真正的期待的是什么？
这老板有两种啊，一种呢，他其实对这个问题已经有答案了，他通过提问考验我的团队怎么思考，我的团队的思考力怎么样。
这老板有两种啊，一种呢，他其实对这个问题已经有答案了，他通过提问考验我的团队怎么思考，我的团队的思考力怎么样。
有的时候呢，老板对这个问题没有答案。
有的时候呢，老板对这个问题没有答案。
他就想看看大家能给我什么东西启发我，或者是大家能不能有我想不到的东西。
他就想看看大家能给我什么东西启发我，或者是大家能不能有我想不到的东西。
所以你问一个老板，在听取意见的时候，他期待什么？
所以你问一个老板，在听取意见的时候，他期待什么？
他肯定是期待超过他认知的想法，让他觉得：‘哇，这个主意真好！
他肯定是期待超过他认知的想法，让他觉得：‘哇，这个主意真好！
’我怎么没想到？
’我怎么没想到？
或者是这个想法太棒了，我们可以就按他执行。
或者是这个想法太棒了，我们可以就按他执行。
那每个人都会期待惊喜嘛，就像你过生日，可能收到礼物的时候，你肯定想收到的是一个既贴合你需求，又比你需求的东西还高一个层级的。
那每个人都会期待惊喜嘛，就像你过生日，可能收到礼物的时候，你肯定想收到的是一个既贴合你需求，又比你需求的东西还高一个层级的。
比如说你想要一辆自行车。
比如说你想要一辆自行车。
你心里的预期是收到一辆5000块的自行车，那有人送了你1万块的自行车，可能还恰好是你喜欢的颜色，你肯定会格外开心对吧？
你心里的预期是收到一辆5000块的自行车，那有人送了你1万块的自行车，可能还恰好是你喜欢的颜色，你肯定会格外开心对吧？
所以老板在听取意见的期待就跟你过生日想收到礼物的心态是一样的。
所以老板在听取意见的期待就跟你过生日想收到礼物的心态是一样的。
他既希望你符合他想要的东西，又希望你超越他的预期，但这不就是很难的事情吗？
他既希望你符合他想要的东西，又希望你超越他的预期，但这不就是很难的事情吗？
基本上我觉得这还是一个被动跟主动的关系的问题。
基本上我觉得这还是一个被动跟主动的关系的问题。
所以呢，以我的工作经验啊，我通常不会在等人问我意见的时候来解决这个问题。
所以呢，以我的工作经验啊，我通常不会在等人问我意见的时候来解决这个问题。
我会主动提出说，我对某个事情有一些想法跟规划，老板有没有空听听我的想法？
我会主动提出说，我对某个事情有一些想法跟规划，老板有没有空听听我的想法？
就比如说，我举个例子，可能我今天是个员工，我发现我的老板最近对 ai 很关注，他可能对 ai 很焦虑。
就比如说，我举个例子，可能我今天是个员工，我发现我的老板最近对 ai 很关注，他可能对 ai 很焦虑。
他觉得他不够懂 ai，或者他害怕 ai 时代来临的时候自己被淘汰。
他觉得他不够懂 ai，或者他害怕 ai 时代来临的时候自己被淘汰。
发现了这个需求的时候，我可能就会先做一些调研。
发现了这个需求的时候，我可能就会先做一些调研。
比如说我们公司，假设是个短视频公司，我们需要大量的制作。
比如说我们公司，假设是个短视频公司，我们需要大量的制作。
那我可能会去观察 AI 在短视频的应用跟在剪辑或者思路上有哪些帮助。
那我可能会去观察 AI 在短视频的应用跟在剪辑或者思路上有哪些帮助。
那我自己可能会整理一份这样的思考，我觉得一方面是给老板看的，另外一方面其实就是对自己工作的思考。
那我自己可能会整理一份这样的思考，我觉得一方面是给老板看的，另外一方面其实就是对自己工作的思考。
那我就会主动约老板的时间，说老板，我做了这样一份汇报，你有空看一看，可以随时找我讨论，或者是直接约他时间当面聊。
那我就会主动约老板的时间，说老板，我做了这样一份汇报，你有空看一看，可以随时找我讨论，或者是直接约他时间当面聊。
老板当然很贪心啦，他们就是希望自己有超预期的感受。
老板当然很贪心啦，他们就是希望自己有超预期的感受。
就像我做经纪人一样，啊，虽然我已经在公司是老板了，但我要服务很多艺人，在我做经纪人的期间，如果我等着一个艺人来质问我，为什么我的广告下降了？
就像我做经纪人一样，啊，虽然我已经在公司是老板了，但我要服务很多艺人，在我做经纪人的期间，如果我等着一个艺人来质问我，为什么我的广告下降了？
为什么我的电视剧没有播出爆款，那我就很被动，对吧？
为什么我的电视剧没有播出爆款，那我就很被动，对吧？
所以我通常会在每年年初的时候。
所以我通常会在每年年初的时候。
给每个艺人开一个定位会，我会告诉他：哎，今年我怎么想你的？
给每个艺人开一个定位会，我会告诉他：哎，今年我怎么想你的？
呃，我觉得你得有哪些进步跟变化。
呃，我觉得你得有哪些进步跟变化。
为了这件事情，我们会做哪些努力？
为了这件事情，我们会做哪些努力？
我会需要你做哪些配合。
我会需要你做哪些配合。
那么你的短期规划跟长期规划分别是什么？
那么你的短期规划跟长期规划分别是什么？
这样子呢，艺人就会比较有安全感，他会觉得：哦，你真的在为我思考，并且因为我们经纪人是一个团队核心嘛。
这样子呢，艺人就会比较有安全感，他会觉得：哦，你真的在为我思考，并且因为我们经纪人是一个团队核心嘛。
那还有宣传啊，还有短视频的团队啊，有时尚啊，有各个部门。
那还有宣传啊，还有短视频的团队啊，有时尚啊，有各个部门。
他会围绕你的这个定位，当然这个定位不是你拍脑门想出来的啊。
他会围绕你的这个定位，当然这个定位不是你拍脑门想出来的啊。
肯定是跟团队开完会的，大家就会有一个把手在每一个具体的选择跟该冲的事情上面。
肯定是跟团队开完会的，大家就会有一个把手在每一个具体的选择跟该冲的事情上面。
他会知道啊，这事我该往上冲、往上扑啊，这个事情对我不重要，我可以放掉等等。
他会知道啊，这事我该往上冲、往上扑啊，这个事情对我不重要，我可以放掉等等。
所以与其说你在满足期待，你不如去创造真正的需求。
所以与其说你在满足期待，你不如去创造真正的需求。
我会建议大家依旧是化被动为主动的方案。
我会建议大家依旧是化被动为主动的方案。
那么还有一种可能性呢，就是老板在问你意见的时候，你对此一无所知。
那么还有一种可能性呢，就是老板在问你意见的时候，你对此一无所知。
你是真的没有做过研究，那么你这时候呢有两个解决方案。
你是真的没有做过研究，那么你这时候呢有两个解决方案。
第一个呢，是把话题引导到你熟悉的范围，你就告诉老板说，这个问题我不太熟悉，但我有一个类似的观察，我把我的观察提供出来，看看对大家有没有启发。
第一个呢，是把话题引导到你熟悉的范围，你就告诉老板说，这个问题我不太熟悉，但我有一个类似的观察，我把我的观察提供出来，看看对大家有没有启发。
这是一种就是把话题拉到自己擅长的领域的做法，他可能没有听到他想关注的问题，但是你说的话也许确实启发到他，或者满足了他的一个新的认知，他也会觉得你有用。
这是一种就是把话题拉到自己擅长的领域的做法，他可能没有听到他想关注的问题，但是你说的话也许确实启发到他，或者满足了他的一个新的认知，他也会觉得你有用。
那还有一种情况就是你对此真的蒙，完全没有感受，完全没有任何想法，那我的建议也是做一个坦率的表达，说此刻我对这个问题没有什么看法，我想通过聆听来了解到自己的盲区，之后我会准备好对这个问题的看法再向您汇报。
那还有一种情况就是你对此真的蒙，完全没有感受，完全没有任何想法，那我的建议也是做一个坦率的表达，说此刻我对这个问题没有什么看法，我想通过聆听来了解到自己的盲区，之后我会准备好对这个问题的看法再向您汇报。
这也是一种以退为进的方式，就是不要轻易表达。
这也是一种以退为进的方式，就是不要轻易表达。
你确实没看法没想法的时候，你胡乱说出一些凑数的观点，或者是表达一些也不是你真实想法的内容，其实很容易被看穿。
你确实没看法没想法的时候，你胡乱说出一些凑数的观点，或者是表达一些也不是你真实想法的内容，其实很容易被看穿。
啊，你不如表达说，此刻我不知道。
啊，你不如表达说，此刻我不知道。
因为人是动态的嘛，没有。
因为人是动态的嘛，没有。
有人会因为你此刻不知道，就觉得你完全不行。
有人会因为你此刻不知道，就觉得你完全不行。
即便你会因此迎来老板这时候的怒气，咱也不要害怕，因为事后你可以做功课，你可以补充。
即便你会因此迎来老板这时候的怒气，咱也不要害怕，因为事后你可以做功课，你可以补充。
只要你事后把这个补充的东西提供上去了，老板就会觉得啊，孺子可教。
只要你事后把这个补充的东西提供上去了，老板就会觉得啊，孺子可教。
你这个人呢，还是有进步空间的。
你这个人呢，还是有进步空间的。
虽然你没有那么敏感，没有第一时间发生问题，但你发现了问题之后，补救速度还是很快的。
虽然你没有那么敏感，没有第一时间发生问题，但你发现了问题之后，补救速度还是很快的。
等等，所以我们有的时候工作啊，不用设置为自己是一个完人。
等等，所以我们有的时候工作啊，不用设置为自己是一个完人。
这样有时候我问同事一些问题，我完全知道我打了他一个措手不及。
这样有时候我问同事一些问题，我完全知道我打了他一个措手不及。
我也不是故意考验他，可能我就是临时想到了这个东西，但他就是没有任何准备跟没有想法。
我也不是故意考验他，可能我就是临时想到了这个东西，但他就是没有任何准备跟没有想法。
他如果硬给你拼凑几句话呢？
他如果硬给你拼凑几句话呢？
我觉得也很尬。
我觉得也很尬。
就是你也知道他没想法，他也知道他没想法，然后还要在这硬聊。
就是你也知道他没想法，他也知道他没想法，然后还要在这硬聊。
那不如你就直接说这事我就是没研究、没想法、没感受啊。
那不如你就直接说这事我就是没研究、没想法、没感受啊。
但我可以感受感受再来说。
但我可以感受感受再来说。
那我觉得就大家都省事儿啊。
那我觉得就大家都省事儿啊。
当然了，就是这种直接有效的沟通是建立在团队的氛围比较平等。
当然了，就是这种直接有效的沟通是建立在团队的氛围比较平等。
以及大家都比较打开的状态，但我肯定是比较倡导这种氛围的，因为这个会有效的节约大家的时间嘛，就互不浪费。
以及大家都比较打开的状态，但我肯定是比较倡导这种氛围的，因为这个会有效的节约大家的时间嘛，就互不浪费。
还有的老板呢，他就是比较自以为是啊，他可能比较愿意听到对他的赞美，这时候你得或多或少的说两句话。
还有的老板呢，他就是比较自以为是啊，他可能比较愿意听到对他的赞美，这时候你得或多或少的说两句话。
那这样的老板，你这个工作起来会比较累，但是呢，他也比较好掌握规律。
那这样的老板，你这个工作起来会比较累，但是呢，他也比较好掌握规律。
比如说他就是一个好大喜功的人，或者一个喜欢听好话的人，你在所有话之前就加两句格式啊，我觉得老板你的洞察非常敏锐，我觉得你看到了我没看到的东西。
比如说他就是一个好大喜功的人，或者一个喜欢听好话的人，你在所有话之前就加两句格式啊，我觉得老板你的洞察非常敏锐，我觉得你看到了我没看到的东西。
谢谢你给我指明了前进的方向，等等就加两句客气话、吉祥话。
谢谢你给我指明了前进的方向，等等就加两句客气话、吉祥话。
你就当过年、半年了，你自己的心态好一点。
你就当过年、半年了，你自己的心态好一点。
你不要觉得诶我在奉承老板，我怎么这么的谄媚。
你不要觉得诶我在奉承老板，我怎么这么的谄媚。
我觉得任何一种表达上的技巧，都是会让自己其实处理问题起来更轻松的方式。
我觉得任何一种表达上的技巧，都是会让自己其实处理问题起来更轻松的方式。
就像你要讲一些难听的话的时候，你也会前面先安抚两句，你不会上来就说难听的话，对吧？
就像你要讲一些难听的话的时候，你也会前面先安抚两句，你不会上来就说难听的话，对吧？
所以其实你都知道他是什么样的个性状态，那你就对症下药，喂他几句他想听的话，再讲几句你真正想讲的话就可以了。
所以其实你都知道他是什么样的个性状态，那你就对症下药，喂他几句他想听的话，再讲几句你真正想讲的话就可以了。
这个人的表达都是一种动态平衡，没有人在一个纯粹的环境里做一个纯粹的表述的。
这个人的表达都是一种动态平衡，没有人在一个纯粹的环境里做一个纯粹的表述的。
就像我作为一个经纪人，我有时候要跟艺人讲一下他目前面对的困境，比如说：诶，最近没有戏找他了，最近没有人找他了，最近广告下降了。
就像我作为一个经纪人，我有时候要跟艺人讲一下他目前面对的困境，比如说：诶，最近没有戏找他了，最近没有人找他了，最近广告下降了。
那我也不会上来就说：诶，你不行啊，你最近这太差了。
那我也不会上来就说：诶，你不行啊，你最近这太差了。
我这样讲没有人听得进去的，因为你先激怒了他的情绪嘛。
我这样讲没有人听得进去的，因为你先激怒了他的情绪嘛。
那我肯定也会讲挑可以表扬的部分啊，比如说我觉得你有一个很好的状态是什么？
那我肯定也会讲挑可以表扬的部分啊，比如说我觉得你有一个很好的状态是什么？
但是我们同样也面临的一些困难，就是你在描述困难的时候尽量客观化，在赞美他的时候尽量主观化，这样子会使得你的整个表述更容易被接纳。
但是我们同样也面临的一些困难，就是你在描述困难的时候尽量客观化，在赞美他的时候尽量主观化，这样子会使得你的整个表述更容易被接纳。
下面一个话题呢，是关于薪资晋级的。
下面一个话题呢，是关于薪资晋级的。
47.8%的人投票了一个问题，叫做没有非常突出的业绩表现，也可以提升职加薪吗？
47.8%的人投票了一个问题，叫做没有非常突出的业绩表现，也可以提升职加薪吗？
这时候怎么和老板谈判呢？
这时候怎么和老板谈判呢？
这个问题我有稍微有点犹豫啊，怎么回答？
这个问题我有稍微有点犹豫啊，怎么回答？
因为我觉得吧，提升职加薪是每个人应该有的一种心态，就是我希望。
因为我觉得吧，提升职加薪是每个人应该有的一种心态，就是我希望。
但是呢，如果你确实没有突出的表现呢，你就可能比较没有底气。
但是呢，如果你确实没有突出的表现呢，你就可能比较没有底气。
那我在想，如果我认为一个没有任何业绩表现的员工跟我提了升职加薪。
那我在想，如果我认为一个没有任何业绩表现的员工跟我提了升职加薪。
我恐怕会对他有不太正向的反馈，我恐怕会觉得说这个人基本工作都没完成好呢，或者这个人他周围的领导同事对他的评价都挺一般的。
我恐怕会对他有不太正向的反馈，我恐怕会觉得说这个人基本工作都没完成好呢，或者这个人他周围的领导同事对他的评价都挺一般的。
他自己觉得他干的不错，那这是不是有一些认知上的偏差？
他自己觉得他干的不错，那这是不是有一些认知上的偏差？
所以呢，如果你真的觉得自己没有业绩上的表现，你也可以找到其他的表现的方式，比如说你是个对同事特别友好的人，你没有一个业绩结果，但是谁跟你相处都很愉快，在一起工作都很放松。
所以呢，如果你真的觉得自己没有业绩上的表现，你也可以找到其他的表现的方式，比如说你是个对同事特别友好的人，你没有一个业绩结果，但是谁跟你相处都很愉快，在一起工作都很放松。
那这样的人团队里其实也是非常需要的，他是一个团队的放松剂啊，他也是一种凝固剂。
那这样的人团队里其实也是非常需要的，他是一个团队的放松剂啊，他也是一种凝固剂。
那你可以从你擅长的角度和你的视角来表述你的工作和你的工作状态，不一定是要一个业绩结果，但他不太可能是一个没结果的状态。
那你可以从你擅长的角度和你的视角来表述你的工作和你的工作状态，不一定是要一个业绩结果，但他不太可能是一个没结果的状态。
如果你在公司表现平平，你也不太爱说话，也不太有存在感，这时候你再提升职加薪，我觉得大概率会被拒绝，而且有可能会带来更负向的印象。
如果你在公司表现平平，你也不太爱说话，也不太有存在感，这时候你再提升职加薪，我觉得大概率会被拒绝，而且有可能会带来更负向的印象。
所以我们去提任何事情的时候，得找到一个支点。
所以我们去提任何事情的时候，得找到一个支点。
那么还有一种方式呢，就是找到一个你关系比较好的中间人。
那么还有一种方式呢，就是找到一个你关系比较好的中间人。
这个中间人可以是你的直接领导，也可以是你的同事，你觉得他比较获得老板认可跟喜欢的，他是比较清楚知道你有一些不错的工作表现或者人品表现。
这个中间人可以是你的直接领导，也可以是你的同事，你觉得他比较获得老板认可跟喜欢的，他是比较清楚知道你有一些不错的工作表现或者人品表现。
那么你可以拜托他在适当的时候在老板面前提一嘴，帮你在老板那建立一个credit，让你的信用分在老板那边高一点，让老板至少可以关注到你这件事情。
那么你可以拜托他在适当的时候在老板面前提一嘴，帮你在老板那建立一个credit，让你的信用分在老板那边高一点，让老板至少可以关注到你这件事情。
因为我觉得工作业绩肯定是最直接的，但除了工作业绩之外，比如说你对公司的忠诚度啦、你的有爱度了、你是个什么样的人了等等，或者你很会生活，这都是一种在不同的公司的维度里面有着加分机会的可能性。
因为我觉得工作业绩肯定是最直接的，但除了工作业绩之外，比如说你对公司的忠诚度啦、你的有爱度了、你是个什么样的人了等等，或者你很会生活，这都是一种在不同的公司的维度里面有着加分机会的可能性。
所以你要知道你们公司在倡导什么样的价值观，在这些价值观的维度，你是不是可以有一些被赞许的部分？
所以你要知道你们公司在倡导什么样的价值观，在这些价值观的维度，你是不是可以有一些被赞许的部分？
然后这些被赞许的部分呢，如果你觉得你自己没法提，那是不是在一些环境下可以请你的同事。
然后这些被赞许的部分呢，如果你觉得你自己没法提，那是不是在一些环境下可以请你的同事。
或者请你的直系领导创造给你表现这件事情的机会。
或者请你的直系领导创造给你表现这件事情的机会。
像我认识一个朋友，他是他们公司唯一一支乐队的主吉他手。
像我认识一个朋友，他是他们公司唯一一支乐队的主吉他手。
他说他平时工作也没啥结果，但是他们这个分公司啊非常需要他在年会上做一个表演。
他说他平时工作也没啥结果，但是他们这个分公司啊非常需要他在年会上做一个表演。
因为他那个表演完了以后，全公司的人都会很嗨。
因为他那个表演完了以后，全公司的人都会很嗨。
他们分公司的老板呢就会觉得在总公司面前特别有面子，靠着一技之长在公司有立足之地，并且不可取代。
他们分公司的老板呢就会觉得在总公司面前特别有面子，靠着一技之长在公司有立足之地，并且不可取代。
所以你但凡要提升职加薪，它等量对应的是你有价值。
所以你但凡要提升职加薪，它等量对应的是你有价值。
这个价值如果不体现在业绩上，那就得体现在其他方面。
这个价值如果不体现在业绩上，那就得体现在其他方面。
所以我觉得你要给自己创造出那个不可取代的空间是什么？
所以我觉得你要给自己创造出那个不可取代的空间是什么？
好，第二个问题是老板会从哪些指标考察，什么时候才决定给员工晋升机会。
好，第二个问题是老板会从哪些指标考察，什么时候才决定给员工晋升机会。
我从一个老板的视角来说啊，其实我希望我的员工能够一直进步。
我从一个老板的视角来说啊，其实我希望我的员工能够一直进步。
通常一个人的职场晋升是这样的。
通常一个人的职场晋升是这样的。
你从一个个体来讲，你是个单项积极分子。
你从一个个体来讲，你是个单项积极分子。
比如说你是个专门写 PPT 的人，哎，你的个人技能有所提升。
比如说你是个专门写 PPT 的人，哎，你的个人技能有所提升。
你从可能一个小时写个 PPT 变成了你用 AI 5分钟能完成一个 PPT 你的 PPT 可能有你的特点。
你从可能一个小时写个 PPT 变成了你用 AI 5分钟能完成一个 PPT 你的 PPT 可能有你的特点。
那有的人是文字严谨，有的人是数据丰富，有的人是审美高级，可能具备了某一个单项的特质，这样你就比较容易被注意到。
那有的人是文字严谨，有的人是数据丰富，有的人是审美高级，可能具备了某一个单项的特质，这样你就比较容易被注意到。
本职工作上你完成的非常出色的时候，这是第一个契机。
本职工作上你完成的非常出色的时候，这是第一个契机。
第二个契机是在有一些特别的场合，比如年会，比如公司大型会议上，你的表达里面表现出你愿意承担更多的责任。
第二个契机是在有一些特别的场合，比如年会，比如公司大型会议上，你的表达里面表现出你愿意承担更多的责任。
比如说你自己是怎么进步的，你是怎么帮助同事的，你是怎么支持公司的。
比如说你自己是怎么进步的，你是怎么帮助同事的，你是怎么支持公司的。
你对公司的发展跟你个人的工作之间的关系有一个比较清晰的看法，这时候你就会被列入一个考察范围，就是潜力股。
你对公司的发展跟你个人的工作之间的关系有一个比较清晰的看法，这时候你就会被列入一个考察范围，就是潜力股。
老板就会觉得这位朋友不错，啊，他既能完成自己的本职工作，又能友爱同事。
老板就会觉得这位朋友不错，啊，他既能完成自己的本职工作，又能友爱同事。
或者是有一些进步的意识。
或者是有一些进步的意识。
那通常下一步呢，是会给你一些考察，比如新来的实习生让你带一带，这个实习生进步也特别快，间接的表现了你的领导才华。
那通常下一步呢，是会给你一些考察，比如新来的实习生让你带一带，这个实习生进步也特别快，间接的表现了你的领导才华。
再下一个情况呢，是关键时刻你能够顶上。
再下一个情况呢，是关键时刻你能够顶上。
工作啊，有很多个关键时刻。
工作啊，有很多个关键时刻。
比如说遇到特别难缠的客户，像我有个朋友，他前阵子在合作一个项目。
比如说遇到特别难缠的客户，像我有个朋友，他前阵子在合作一个项目。
那他们是私企嘛，他们企业的人是非常讲究效率的。
那他们是私企嘛，他们企业的人是非常讲究效率的。
但是对方呢，特别讲究规范、讲究形式感的东西，所以他就很不适应。
但是对方呢，特别讲究规范、讲究形式感的东西，所以他就很不适应。
但是他又是最了解这个项目的人，这时候他就一直跟老板提：‘我能不能不管这件事情？
但是他又是最了解这个项目的人，这时候他就一直跟老板提：‘我能不能不管这件事情？
’真的好烦。
’真的好烦。
那他传递给老板的全是负面情绪，这个老板就会觉得：‘你明知道没有人可以取代你这个工作呀，你怎么连这种事情你都不能够应付呢？
那他传递给老板的全是负面情绪，这个老板就会觉得：‘你明知道没有人可以取代你这个工作呀，你怎么连这种事情你都不能够应付呢？
’本来老板派他去做这件事情。
’本来老板派他去做这件事情。
是希望他一马当先，单刀直入，能够把这个重任挑起来的。
是希望他一马当先，单刀直入，能够把这个重任挑起来的。
但结果发现他承受不了这个压力，或者是处理不了这个复杂关系，老板转而会对他失望，然后马上给他分权，把他本来自己独享的某个技术分散到了公司内部，然后从其他人那里找可能性。
但结果发现他承受不了这个压力，或者是处理不了这个复杂关系，老板转而会对他失望，然后马上给他分权，把他本来自己独享的某个技术分散到了公司内部，然后从其他人那里找可能性。
所以啊，只要你顶上过一次，在老板那个地方就是大加分。
所以啊，只要你顶上过一次，在老板那个地方就是大加分。
比如说我们其实每个艺人都有长期合作的外包团队，是给艺人做造型的。
比如说我们其实每个艺人都有长期合作的外包团队，是给艺人做造型的。
那有一次呢，有一个重大海外活动。
那有一次呢，有一个重大海外活动。
临时出现，我就给我可能跟别的艺人合作的，或者我认识的外包团队同时询问。
临时出现，我就给我可能跟别的艺人合作的，或者我认识的外包团队同时询问。
我说现在有一个类似于什么样的重大活动啊，是哪位艺人要出席到飞到海外去，可能就两天的时间，你能不能干这个活？
我说现在有一个类似于什么样的重大活动啊，是哪位艺人要出席到飞到海外去，可能就两天的时间，你能不能干这个活？
那么有的人就会觉得哎呀，压力太大，我干不了；有的人确实我在处理别的事情，我忙不过来啊；也有人马上迎头赶上，竭尽全力给你所有的支持。
那么有的人就会觉得哎呀，压力太大，我干不了；有的人确实我在处理别的事情，我忙不过来啊；也有人马上迎头赶上，竭尽全力给你所有的支持。
这种时候你对他会有两种情绪，第一种觉得他能力强，第二种你对他充满感激，因为他在关键时刻力挺了你，那么你肯定会在未来的时刻对他充满信任感，希望回报他。
这种时候你对他会有两种情绪，第一种觉得他能力强，第二种你对他充满感激，因为他在关键时刻力挺了你，那么你肯定会在未来的时刻对他充满信任感，希望回报他。
所以关键时刻能够顶住是非常非常重要的一个指标。
所以关键时刻能够顶住是非常非常重要的一个指标。
如果你在这个工作中，在老板最有需要，或者整个公司系统最脆弱的时候你顶住了，你把事情接下来了，甚至你还完成得很好，那就是一个重大的契机。
如果你在这个工作中，在老板最有需要，或者整个公司系统最脆弱的时候你顶住了，你把事情接下来了，甚至你还完成得很好，那就是一个重大的契机。
他大概率会给你一个升职加薪的机会，因为这样的时机并不多。
他大概率会给你一个升职加薪的机会，因为这样的时机并不多。
我应该分享过这个案例吧，就是我在第一份工作的时候，曾经我们要做好几位艺人的发布会，一周一个。
我应该分享过这个案例吧，就是我在第一份工作的时候，曾经我们要做好几位艺人的发布会，一周一个。
这时候原本负责这个项目的同事忽然离职了，而且他的离职应该是闹得很不愉快的那种，没做任何交接，整个人就消失了。
这时候原本负责这个项目的同事忽然离职了，而且他的离职应该是闹得很不愉快的那种，没做任何交接，整个人就消失了。
他之前做过什么方案，接洽过哪些供应商，全都一无所知。
他之前做过什么方案，接洽过哪些供应商，全都一无所知。
这时候我跟他共同的领导就来问说有人可以接下这个工作吗？
这时候我跟他共同的领导就来问说有人可以接下这个工作吗？
因为这时间紧任务重，然后我就接下了。
因为这时间紧任务重，然后我就接下了。
我接这个工作肯定也不会拿更多的回报，没有更多的钱，并且一团混乱，我根本不知道他干了什么事情，我的时间也非常紧迫，一周一个发布会啊，这是巨大的工作量，而且我没有任何人帮我忙，就我一个人。
我接这个工作肯定也不会拿更多的回报，没有更多的钱，并且一团混乱，我根本不知道他干了什么事情，我的时间也非常紧迫，一周一个发布会啊，这是巨大的工作量，而且我没有任何人帮我忙，就我一个人。
但是我接下来这个工作，正是因为他没有交接，所以我不用考虑到他之前怎么想的。
但是我接下来这个工作，正是因为他没有交接，所以我不用考虑到他之前怎么想的。
我就完全重构了该怎么做，并且按照我的想法思路，以更低的预算完成了这个发布会。
我就完全重构了该怎么做，并且按照我的想法思路，以更低的预算完成了这个发布会。
所以我的领导肯定觉得我救他于水火之中啊，要不然他也没办法跟他老板交代。
所以我的领导肯定觉得我救他于水火之中啊，要不然他也没办法跟他老板交代。
全公司的同事也会很支持我，因为知道我在解决一个棘手的问题，他们也会尽他们所能的提供资源跟帮助给我。
全公司的同事也会很支持我，因为知道我在解决一个棘手的问题，他们也会尽他们所能的提供资源跟帮助给我。
所以我基本上就属于这个一战成名吧，通过这一个事情在公司确立了大家对我的信任感和一个对你能力的认可。
所以我基本上就属于这个一战成名吧，通过这一个事情在公司确立了大家对我的信任感和一个对你能力的认可。
所以我觉得关键时刻的关键战役是非常重要的，只要你打过一场这样的战。
所以我觉得关键时刻的关键战役是非常重要的，只要你打过一场这样的战。
你就会很有口碑。
你就会很有口碑。
好，关于规划发展，老板如何判断哪些业务是未来增长点，哪些是该舍弃的包袱？
好，关于规划发展，老板如何判断哪些业务是未来增长点，哪些是该舍弃的包袱？
其实你不太用考虑未来增长点，它只要是当下增长点。
其实你不太用考虑未来增长点，它只要是当下增长点。
老板肯定也会继续保留的，核心就在于这个事情有没有增长，或者这个增长是不是可持续的。
老板肯定也会继续保留的，核心就在于这个事情有没有增长，或者这个增长是不是可持续的。
我举个例子啊，比如直播带货这个事情。
我举个例子啊，比如直播带货这个事情。
直播带货呢，可能在过去，比如对我们这样一家传统的经纪公司来说。
直播带货呢，可能在过去，比如对我们这样一家传统的经纪公司来说。
当我们有艺人去做直播带货了，他肯定是变成一个新的增长点。
当我们有艺人去做直播带货了，他肯定是变成一个新的增长点。
但他是不是可持续的呢？
但他是不是可持续的呢？
取决于这个艺人直播带货的能力水平、不可取代性和他整个人愿意为之投入的程度。
取决于这个艺人直播带货的能力水平、不可取代性和他整个人愿意为之投入的程度。
以及其他人加入了这个战局之后，对市场的瓜分。
以及其他人加入了这个战局之后，对市场的瓜分。
我们通常看一个事情就是这几个维度嘛，那么哪些是该舍弃的？
我们通常看一个事情就是这几个维度嘛，那么哪些是该舍弃的？
包袱一定是这个外部环境加内部环境都不行。
包袱一定是这个外部环境加内部环境都不行。
比如说我们影视行业的演员们，现在整体的开机率大幅下降，今年的开机的影视剧作品可能是去年的一半都不到。
比如说我们影视行业的演员们，现在整体的开机率大幅下降，今年的开机的影视剧作品可能是去年的一半都不到。
那也就是说外部可选择的条件变少了，那会进入到内部之后，流入到你的自然就会变少，那就会造成大量演员的失业、没有工作。
那也就是说外部可选择的条件变少了，那会进入到内部之后，流入到你的自然就会变少，那就会造成大量演员的失业、没有工作。
如果这些工作人员的成本不变的情况下，你的公司整体收入就会变少，甚至可能会负债。
如果这些工作人员的成本不变的情况下，你的公司整体收入就会变少，甚至可能会负债。
所以作为一个经营者来说，你就要考虑了。
所以作为一个经营者来说，你就要考虑了。
我的下一步，外部环境可能是暂时的变化呢？
我的下一步，外部环境可能是暂时的变化呢？
还是长期的变化？
还是长期的变化？
那比如就影视行业而言，这个毫无质疑吧，是一个长期的变化，所以大家说影视寒冬到来。
那比如就影视行业而言，这个毫无质疑吧，是一个长期的变化，所以大家说影视寒冬到来。
我觉得倒是冰河期啊，像2020年的时候，哎，电影院不开门，它是个暂时性的问题，这个过程需要大家共同度过，那你会比较有信心，你觉得没关系啊，过了这个时间就好。
我觉得倒是冰河期啊，像2020年的时候，哎，电影院不开门，它是个暂时性的问题，这个过程需要大家共同度过，那你会比较有信心，你觉得没关系啊，过了这个时间就好。
但是现在不是一个外部环境发生的一个偶发事件，而是由于科技进步带来的注意力的转移，那很多人不需要看长剧，没有耐心看长剧了。
但是现在不是一个外部环境发生的一个偶发事件，而是由于科技进步带来的注意力的转移，那很多人不需要看长剧，没有耐心看长剧了。
我前两天在美国的时候碰到我一个好朋友，他两个儿子是踢足球的。
我前两天在美国的时候碰到我一个好朋友，他两个儿子是踢足球的。
我说你们全家最近一次看电影是什么时候？
我说你们全家最近一次看电影是什么时候？
他说，哎，我小孩不喜欢看电影，他们觉得看电影的爽感太小了，打游戏就可以获得这个爽感，而且打游戏可能5分钟、15分钟就可以打完一盘游戏。
他说，哎，我小孩不喜欢看电影，他们觉得看电影的爽感太小了，打游戏就可以获得这个爽感，而且打游戏可能5分钟、15分钟就可以打完一盘游戏。
我看电影，我要进去100分钟，甚至时间更长。
我看电影，我要进去100分钟，甚至时间更长。
对他们来说都是折磨，所以就是小孩根本不愿走进电影院。
对他们来说都是折磨，所以就是小孩根本不愿走进电影院。
我第一次意识到啊，原来小朋友觉得看电影是折磨。
我第一次意识到啊，原来小朋友觉得看电影是折磨。
这个可能不是一个广泛案例啊，但是这是一种趋势，就是大家的注意力没法集中那么长时间在一个影视剧作品上了。
这个可能不是一个广泛案例啊，但是这是一种趋势，就是大家的注意力没法集中那么长时间在一个影视剧作品上了。
那么影视剧作品包括综艺节目，看很多人都刷卡断嘛？
那么影视剧作品包括综艺节目，看很多人都刷卡断嘛？
那是否还有真的存在的必要呢？
那是否还有真的存在的必要呢？
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它是不是已经变成了一个素材库，只是用来做短内容的剪辑呢？
它是不是已经变成了一个素材库，只是用来做短内容的剪辑呢？
如果这个大的需求不复存在，那比如说会有一群观众他只看影视剧。
如果这个大的需求不复存在，那比如说会有一群观众他只看影视剧。
但这群观众会老Z时代的人、阿尔法时代的人、新时代的人，他就是喜欢短平快的东西。
但这群观众会老Z时代的人、阿尔法时代的人、新时代的人，他就是喜欢短平快的东西。
那也就意味着这是一个大趋势，这个趋势就意味着现在的需求将不复存在或者被彻底颠覆。
那也就意味着这是一个大趋势，这个趋势就意味着现在的需求将不复存在或者被彻底颠覆。
对一个公司而言，对一个老板的决策而言，他就要考虑：第一，我是否具备进入下个时代的能力？
对一个公司而言，对一个老板的决策而言，他就要考虑：第一，我是否具备进入下个时代的能力？
我应该去努力抓住机会，连接下一个时代，还是其实我不需要。
我应该去努力抓住机会，连接下一个时代，还是其实我不需要。
啊，我就干眼前的事，眼前的事还有一些剩余价值，这个剩余价值够我苟延残喘一阵子，我就在这里内卷起来，在过去的战场上寻找新的土壤，然后让自己可以活下去。
啊，我就干眼前的事，眼前的事还有一些剩余价值，这个剩余价值够我苟延残喘一阵子，我就在这里内卷起来，在过去的战场上寻找新的土壤，然后让自己可以活下去。
这是个战略选择啊，每一个老板的战略选择是不一样的。
这是个战略选择啊，每一个老板的战略选择是不一样的。
以我个人举例子，我是一个非常喜欢去新战场的人，我觉得刺激、好玩、有挑战。
以我个人举例子，我是一个非常喜欢去新战场的人，我觉得刺激、好玩、有挑战。
但很多人是不喜欢新战场的，他就在传统的行业里做传统的事情，他觉得总能够找到生存的机会，因为做新的事情对他来说成本太高，精力成本、时间成本、学习成本。
但很多人是不喜欢新战场的，他就在传统的行业里做传统的事情，他觉得总能够找到生存的机会，因为做新的事情对他来说成本太高，精力成本、时间成本、学习成本。
所以这个问题其实没有标准答案，我相信这位朋友去问这个关于哪些是未来增长点，哪些是该舍弃的包袱，你关心的也不是公司的命运，对吧？
所以这个问题其实没有标准答案，我相信这位朋友去问这个关于哪些是未来增长点，哪些是该舍弃的包袱，你关心的也不是公司的命运，对吧？
你关心的肯定是你个人，关心的是你个人应该怎么选择。
你关心的肯定是你个人，关心的是你个人应该怎么选择。
我认为啊，这个世界上绝大部分工作跟一个东西密切相关，叫做人口。
我认为啊，这个世界上绝大部分工作跟一个东西密切相关，叫做人口。
我当年做大码女装的时候，我是看过中国的人口数据调查报告的，我知道中国大概有多少肥胖人群，而肥胖人群的城市分布性别分布，那我看完这些数据之后，我。
我当年做大码女装的时候，我是看过中国的人口数据调查报告的，我知道中国大概有多少肥胖人群，而肥胖人群的城市分布性别分布，那我看完这些数据之后，我。
我觉得大板桩这个生意肯定是能做的，因为它有足够多的人群。
我觉得大板桩这个生意肯定是能做的，因为它有足够多的人群。
这足够多的人群就意味着足够多的需求，而需求尚未被满足的时候就是一个好的商业机会。
这足够多的人群就意味着足够多的需求，而需求尚未被满足的时候就是一个好的商业机会。
那么有的产业比如餐饮行业，它需求肯定是源源不断，几乎是刚需。
那么有的产业比如餐饮行业，它需求肯定是源源不断，几乎是刚需。
但是做这个餐饮行业的人实在是太多了，所以餐饮行业可能会有龙头老大，但是会有垄断性的企业产生，因为人都是喜新厌旧的嘛，他吃了一个东西，他总想吃新东西。
但是做这个餐饮行业的人实在是太多了，所以餐饮行业可能会有龙头老大，但是会有垄断性的企业产生，因为人都是喜新厌旧的嘛，他吃了一个东西，他总想吃新东西。
只要有新的东西更好的过来，他没有什么忠诚度。
只要有新的东西更好的过来，他没有什么忠诚度。
有忠诚度的人非常非常少。
有忠诚度的人非常非常少。
所以呢，这个每一个行业的生态形式不一样，但他基本上围绕着两个要素：第一个要素叫人口，第二个要素就是需求。
所以呢，这个每一个行业的生态形式不一样，但他基本上围绕着两个要素：第一个要素叫人口，第二个要素就是需求。
就人在哪最密集，这类人的需求是什么？
就人在哪最密集，这类人的需求是什么？
只要你搞清楚这两个东西的变化，你就能知道这个社会生活系统里的产业变化。
只要你搞清楚这两个东西的变化，你就能知道这个社会生活系统里的产业变化。
当然有一些行业不在我们的认知里面，我们不知道。
当然有一些行业不在我们的认知里面，我们不知道。
我举个例子啊，比如说稀土。
我举个例子啊，比如说稀土。
前阵子因为这个中美贸易战，稀土是一个重要的谈判关卡，我真是被好好的上了一课，就是了解了稀土原来在中国是这样一种存在，稀土产业原来在全世界范围内有如此巨大的影响力，而我们国家的产业布局早在几十年前就开始。
前阵子因为这个中美贸易战，稀土是一个重要的谈判关卡，我真是被好好的上了一课，就是了解了稀土原来在中国是这样一种存在，稀土产业原来在全世界范围内有如此巨大的影响力，而我们国家的产业布局早在几十年前就开始。
成就了如今的这个稀土产业的霸主地位，并且由于稀土产业跟无线电行业、生产行业的巨大的相关性，所以你一旦在这里占据了一个要素的霸主地位之后，在国际贸易中就有巨大的谈判空间。
成就了如今的这个稀土产业的霸主地位，并且由于稀土产业跟无线电行业、生产行业的巨大的相关性，所以你一旦在这里占据了一个要素的霸主地位之后，在国际贸易中就有巨大的谈判空间。
那这个作为一个老百姓来讲，你基本上不会有这个认知，你不会有这个视角去了解到这些东西，因为它超越了我们的日常生活嘛。
那这个作为一个老百姓来讲，你基本上不会有这个认知，你不会有这个视角去了解到这些东西，因为它超越了我们的日常生活嘛。
你并不会知道这些东西重要，所以你可能没有机缘，没有办法。
你并不会知道这些东西重要，所以你可能没有机缘，没有办法。
你说我读大学的时候选一个稀土相关的工作，毕业以后从事相关产业不太可能。
你说我读大学的时候选一个稀土相关的工作，毕业以后从事相关产业不太可能。
我相信大部分所谓的高考专家他也没办法帮你做出这个判断。
我相信大部分所谓的高考专家他也没办法帮你做出这个判断。
就是就我们一个个体而言，我们在判断自己所处的工作岗位是不是被需要的时候，你就看我刚才说的两点：第一，你做的这个事情是不是被大到这个更广泛的领域，小到你所从事的行业真正需要的；第二个是这个事情的需要是一个长期的需要。
就是就我们一个个体而言，我们在判断自己所处的工作岗位是不是被需要的时候，你就看我刚才说的两点：第一，你做的这个事情是不是被大到这个更广泛的领域，小到你所从事的行业真正需要的；第二个是这个事情的需要是一个长期的需要。
还是暂时的需要，如果它就是一个小部分人暂时需要的东西，那你肯定很快就被淘汰了呀。
还是暂时的需要，如果它就是一个小部分人暂时需要的东西，那你肯定很快就被淘汰了呀。
那么作为公司来讲，它肯定也是一个很快就会弃掉的业务线。
那么作为公司来讲，它肯定也是一个很快就会弃掉的业务线。
而那种需求，尤其是一去不复返的需求存在的时候，那整个事情必然是向下走的。
而那种需求，尤其是一去不复返的需求存在的时候，那整个事情必然是向下走的。
所以我们常常谈什么是朝阳行业，就是你的需求很大，但是供给没有被满足的时候，这肯定是最好的行业嘛。
所以我们常常谈什么是朝阳行业，就是你的需求很大，但是供给没有被满足的时候，这肯定是最好的行业嘛。
所以我觉得作为个体而言，第一你要理解。
所以我觉得作为个体而言，第一你要理解。
这个大行业的需求，你所从事的工作岗位在这个需求里所处的位置。
这个大行业的需求，你所从事的工作岗位在这个需求里所处的位置。
第二个呢，就是要判断你的工作能力在提供这个服务的人中处于什么样的位置。
第二个呢，就是要判断你的工作能力在提供这个服务的人中处于什么样的位置。
这还是个供需关系啊，比如说这个工作岗位非常热门，程序员大家都知道嘛，在过去的很长一段时间都是一个很被需求的工作岗位。
这还是个供需关系啊，比如说这个工作岗位非常热门，程序员大家都知道嘛，在过去的很长一段时间都是一个很被需求的工作岗位。
但现在 AI 来临了，很多程序员失业，尤其是你是基础程序员的话，你的基本编程能力肯定不如 AI 高效，成本又高，那你肯定会失业。
但现在 AI 来临了，很多程序员失业，尤其是你是基础程序员的话，你的基本编程能力肯定不如 AI 高效，成本又高，那你肯定会失业。
我举个例子，我有个朋友在美国做的东西叫炒菜机器人，因为美国人呐，对这个餐饮的需求没有我们中国人这么精致。
我举个例子，我有个朋友在美国做的东西叫炒菜机器人，因为美国人呐，对这个餐饮的需求没有我们中国人这么精致。
他说呢，他把他的炒菜机器人租给一些墨西哥餐厅，啊，这些墨西哥餐厅雇佣一个炒菜机器人的成本可能是雇佣一个真人的成本的1/5他还不用考虑劳资纠纷等其他问题。
他说呢，他把他的炒菜机器人租给一些墨西哥餐厅，啊，这些墨西哥餐厅雇佣一个炒菜机器人的成本可能是雇佣一个真人的成本的1/5他还不用考虑劳资纠纷等其他问题。
说实话，这些炒菜机器人炒的菜未必比某一些厨师要炒的更难吃。
说实话，这些炒菜机器人炒的菜未必比某一些厨师要炒的更难吃。
可能味道还更好，因为它是标准化程序的一个操作，它不太会有失误，啊，不太会说这人不。
可能味道还更好，因为它是标准化程序的一个操作，它不太会有失误，啊，不太会说这人不。
不讲卫生，或者今天情绪不好，给我炒一盘不好吃的菜来。
不讲卫生，或者今天情绪不好，给我炒一盘不好吃的菜来。
所以这种工作岗位就是供需不平衡，有大量的人能干这个事情，你没有门槛，然后你又很容易被人类或者是AI或者机器人取代的工作。
所以这种工作岗位就是供需不平衡，有大量的人能干这个事情，你没有门槛，然后你又很容易被人类或者是AI或者机器人取代的工作。
那现在肯定是不推荐嘛？
那现在肯定是不推荐嘛？
因为这种工作岗位就并不会随着你工作经验的增长变得更有价值，大概率它只是一个体力交换的工作。
因为这种工作岗位就并不会随着你工作经验的增长变得更有价值，大概率它只是一个体力交换的工作。
那么作为个体来讲，你要怎么样让自己产生在你工作岗位上的竞争力？
那么作为个体来讲，你要怎么样让自己产生在你工作岗位上的竞争力？
核心是你拥有了什么能力？
核心是你拥有了什么能力？
比如你是个修图师，你修图很厉害，你很会用PHOTOSHOP或者其他的修图软件。
比如你是个修图师，你修图很厉害，你很会用PHOTOSHOP或者其他的修图软件。
那过去你肯定是能有工作机会的，因为大家需要人修图。
那过去你肯定是能有工作机会的，因为大家需要人修图。
但现在你可能把图片输入 ai 里，给出指令，迅速的，我不需要人了，我的那个图片的效果可以一键达成。
但现在你可能把图片输入 ai 里，给出指令，迅速的，我不需要人了，我的那个图片的效果可以一键达成。
包括摄影师。
包括摄影师。
啊，摄影师过去可能是偏艺术类岗位，包括我们大量的广告啊、物料啊、出图啊，都需要摄影师。
啊，摄影师过去可能是偏艺术类岗位，包括我们大量的广告啊、物料啊、出图啊，都需要摄影师。
那有很多这种照相馆，帮你做证件照这些的。
那有很多这种照相馆，帮你做证件照这些的。
那未来，不用未来当下吧，ai 都可以一键完成。
那未来，不用未来当下吧，ai 都可以一键完成。
那这类工作的就业前景肯定是会变得越来越差的。
那这类工作的就业前景肯定是会变得越来越差的。
但是设计师，就是你有把图片组织起来，达成某种审美系统。
但是设计师，就是你有把图片组织起来，达成某种审美系统。
或者达成某个功能需求的能力，那大概率是不会失业的。
或者达成某个功能需求的能力，那大概率是不会失业的。
就是你的能力比较跨界，比如 ai 可能在单向垂直上拥有某种能力，或者某一个个体在某一个象限内有能力，当你具备两个能力复合的时候。
就是你的能力比较跨界，比如 ai 可能在单向垂直上拥有某种能力，或者某一个个体在某一个象限内有能力，当你具备两个能力复合的时候。
你就会具备更强的竞争力。
你就会具备更强的竞争力。
所以当我们今天来谈什么是增长点，什么是该舍弃的包袱的时候，我们更重要的是看待一个个体在一个行业的发展中，我应该站准什么样的位置，在什么样的地方投资自己，让自己具备未来更大的可能性。
所以当我们今天来谈什么是增长点，什么是该舍弃的包袱的时候，我们更重要的是看待一个个体在一个行业的发展中，我应该站准什么样的位置，在什么样的地方投资自己，让自己具备未来更大的可能性。
具备一些竞争力，这个我觉得是每个人站在本体。
具备一些竞争力，这个我觉得是每个人站在本体。
要找自己擅长的部分，也需要去找真正需求点去实现的。
要找自己擅长的部分，也需要去找真正需求点去实现的。
要不然就很容易被淘汰。
要不然就很容易被淘汰。
好，下面一个问题是：哪些是看似小问题，却会瞬间降低老板对一名核心员工的信任度？
好，下面一个问题是：哪些是看似小问题，却会瞬间降低老板对一名核心员工的信任度？
这里我可以举几个例子啊。
这里我可以举几个例子啊。
比如说，我觉得第一点是你的个人利益与公司利益谁先谁后的问题。
比如说，我觉得第一点是你的个人利益与公司利益谁先谁后的问题。
我这里提到的个人利益不是指。
我这里提到的个人利益不是指。
你法律范围内的恰当利益，而是指超越这个边界的一些利益。
你法律范围内的恰当利益，而是指超越这个边界的一些利益。
比如说我有个朋友，他跟我说他很信任他公司的一个管理层吧，觉得非常忠诚、非常靠谱。
比如说我有个朋友，他跟我说他很信任他公司的一个管理层吧，觉得非常忠诚、非常靠谱。
然后这时候呢，有另外一个管理层向他汇报说：‘你信任的这个管理层啊，他跟另外一个人达成了某个协议啊，他帮他做到一个升职的部分。
然后这时候呢，有另外一个管理层向他汇报说：‘你信任的这个管理层啊，他跟另外一个人达成了某个协议啊，他帮他做到一个升职的部分。
’之后呢，他们之间会有一些回报。
’之后呢，他们之间会有一些回报。
那我的朋友肯定是第一时间非常警觉嘛，他觉得我是无条件信任你的。
那我的朋友肯定是第一时间非常警觉嘛，他觉得我是无条件信任你的。
哎，你可能在利用你的权利谋私，在组建你的势力班底。
哎，你可能在利用你的权利谋私，在组建你的势力班底。
那他肯定会引发他的警觉心。
那他肯定会引发他的警觉心。
他有天来跟我讨论这个问题，我觉得就是两个结果：第一个结果，证明这个举报的人说的是真话，那么肯定这个藏私的人就要被干掉；第二个，这个举报的人说的是假话，那这个举报的人肯定要被干掉。
他有天来跟我讨论这个问题，我觉得就是两个结果：第一个结果，证明这个举报的人说的是真话，那么肯定这个藏私的人就要被干掉；第二个，这个举报的人说的是假话，那这个举报的人肯定要被干掉。
所以这就是我说的另外一个小事，就是什么话你该跟老板提。
所以这就是我说的另外一个小事，就是什么话你该跟老板提。
有的时候啊，你看到了一些东西，你可能是满腔正义的想去表达，但是呢，在老板那接受到的信息却比较复杂。
有的时候啊，你看到了一些东西，你可能是满腔正义的想去表达，但是呢，在老板那接受到的信息却比较复杂。
因为他无法了解你的满腔正义，他可能会觉得你怀有某种私心。
因为他无法了解你的满腔正义，他可能会觉得你怀有某种私心。
其实当你要去跟老板提出某一个具体的工作岗位的负面评价的时候，是需要特别格外小心的。
其实当你要去跟老板提出某一个具体的工作岗位的负面评价的时候，是需要特别格外小心的。
那有的老板喜欢问，让你评价一下这个员工，或者评价一下你的领导，甚至评价一下你的同事。
那有的老板喜欢问，让你评价一下这个员工，或者评价一下你的领导，甚至评价一下你的同事。
他有的时候呢，没有什么特别的原因，他就想调查，或者他想了解一些真实的反馈。
他有的时候呢，没有什么特别的原因，他就想调查，或者他想了解一些真实的反馈。
那有的老板呢，他有点怎么讲呢，喜欢搞事情啊，他喜欢在员工之间制造紧张，甚至对立氛围，他甚至会出卖你，会把你的表述告诉给其他人。
那有的老板呢，他有点怎么讲呢，喜欢搞事情啊，他喜欢在员工之间制造紧张，甚至对立氛围，他甚至会出卖你，会把你的表述告诉给其他人。
他有时候也不是为了攻击你，但他就是想用你的话去验证别人。
他有时候也不是为了攻击你，但他就是想用你的话去验证别人。
哎，他为了让自己的话可能显得更有力道，他就会说，我听说有人对你的评价是这样，你怎么看？
哎，他为了让自己的话可能显得更有力道，他就会说，我听说有人对你的评价是这样，你怎么看？
等等。
等等。
所以我觉得当老板去问你对其他人的评价的时候，是一个格外需要注意的部分。
所以我觉得当老板去问你对其他人的评价的时候，是一个格外需要注意的部分。
你回答的非常的划水，什么都不说。
你回答的非常的划水，什么都不说。
会降低老板对你的信任，他会觉得，哎，我都问你了，你连真话都不肯跟我讲。
会降低老板对你的信任，他会觉得，哎，我都问你了，你连真话都不肯跟我讲。
如果你回答的特别的有具体的案例或者针对性，也会让老板起疑心。
如果你回答的特别的有具体的案例或者针对性，也会让老板起疑心。
哎，他会觉得你是不是有什么针对性？
哎，他会觉得你是不是有什么针对性？
你是不是可能有自己的其他的目标跟诉求在里面？
你是不是可能有自己的其他的目标跟诉求在里面？
我觉得没有办法总结得了特别清楚啊。
我觉得没有办法总结得了特别清楚啊。
哪些小事情会让老板降低对员工的信任度？
哪些小事情会让老板降低对员工的信任度？
但是我拿这个案例举例子，是想说明你对他人的评价其实是一件不大的事情，但却非常有可能影响到老板对你的评价。
但是我拿这个案例举例子，是想说明你对他人的评价其实是一件不大的事情，但却非常有可能影响到老板对你的评价。
因为你对他人的评价里面表现出你的价值观，在推崇什么，表现出了你的团队精神啊，你是否有替他人担待错误的可能性。
因为你对他人的评价里面表现出你的价值观，在推崇什么，表现出了你的团队精神啊，你是否有替他人担待错误的可能性。
假设你跟一个人关系很好，但他确实犯了一些错误，你跟不跟老板说，表现了你的全局精神等等。
假设你跟一个人关系很好，但他确实犯了一些错误，你跟不跟老板说，表现了你的全局精神等等。
所以，这是一个非常非常复杂的局面。
所以，这是一个非常非常复杂的局面。
背后是你很容易说错话，你很容易得罪人，你也很容易造成一些不可挽回的局面。
背后是你很容易说错话，你很容易得罪人，你也很容易造成一些不可挽回的局面。
所以我们怎么来应对呢？
所以我们怎么来应对呢？
是我们要紧紧站在一边，这边不是老板，也不是你的朋友，也不是你的私人感情，而是公司价值观。
是我们要紧紧站在一边，这边不是老板，也不是你的朋友，也不是你的私人感情，而是公司价值观。
我们每家公司有不同的价值观，有的公司信奉效率，有的公司信奉坦诚啊，有的公司信奉结果导向，有的公司信奉客户至上。
我们每家公司有不同的价值观，有的公司信奉效率，有的公司信奉坦诚啊，有的公司信奉结果导向，有的公司信奉客户至上。
你在做每一个老板问你的选择的时候，你一定要拿公司价值观出来作为一个标准。
你在做每一个老板问你的选择的时候，你一定要拿公司价值观出来作为一个标准。
你接下来要说的话，要办的这个事情，是不是符合公司价值观的？
你接下来要说的话，要办的这个事情，是不是符合公司价值观的？
如果是，你一定要 highlight 出来。
如果是，你一定要 highlight 出来。
我有这样和那样的为难，但是我们公司的价值观在提倡什么事情，所以我得做一些选择。
我有这样和那样的为难，但是我们公司的价值观在提倡什么事情，所以我得做一些选择。
就像我是一个老板啊，呃，我们公司的价值观很重要的一条叫协作。
就像我是一个老板啊，呃，我们公司的价值观很重要的一条叫协作。
我举个例子啊，比如说我们商务部门是负责对外谈广告的，是有每一个人负责的条线的，就有的人负责这个集团，有的人负责那个集团。
我举个例子啊，比如说我们商务部门是负责对外谈广告的，是有每一个人负责的条线的，就有的人负责这个集团，有的人负责那个集团。
我们是互相之间不可以抢别人的条线的，因为这样子呢，你会影响报价系统。
我们是互相之间不可以抢别人的条线的，因为这样子呢，你会影响报价系统。
就有的人可能觉得跟你熟，他来还价好像更容易，他可能会从你这边套一些内部消息等等。
就有的人可能觉得跟你熟，他来还价好像更容易，他可能会从你这边套一些内部消息等等。
他会带来很多的负面问题。
他会带来很多的负面问题。
有的老板非常推崇竞争，他把所有的条线都开放，你们谁能谈得更高价就给谁。
有的老板非常推崇竞争，他把所有的条线都开放，你们谁能谈得更高价就给谁。
这个一方面可能会激励大家的拼搏，但一方面会造成次序的混乱。
这个一方面可能会激励大家的拼搏，但一方面会造成次序的混乱。
那么当时我们公司成立的时候，我就思考我要奉行哪一条价值观。
那么当时我们公司成立的时候，我就思考我要奉行哪一条价值观。
后来我坚决的执行的就是那个条线清晰、大家各守一摊的价值观。
后来我坚决的执行的就是那个条线清晰、大家各守一摊的价值观。
因为我觉得另外一种价值观比较容易激发人性的恶，比较容易让人不择手段，会有大量的没有价值的消耗。
因为我觉得另外一种价值观比较容易激发人性的恶，比较容易让人不择手段，会有大量的没有价值的消耗。
今天你告我一状，明天我告你一状，没有意义。
今天你告我一状，明天我告你一状，没有意义。
所以我觉得我就信奉说我们大家选一个最合适的人管这摊，他能做成什么样就是什么样的。
所以我觉得我就信奉说我们大家选一个最合适的人管这摊，他能做成什么样就是什么样的。
我相信我们的选择跟我们的激励制度能够让这个人更好的发挥自己，我们不要内耗，不要增加内部矛盾。
我相信我们的选择跟我们的激励制度能够让这个人更好的发挥自己，我们不要内耗，不要增加内部矛盾。
曾经就出现过一位同事，他刚刚来没多久，他肯定是知道这套价值观的，但是他试探了一下，有一个我们非常想争取的外部客户，很想拿下来，他确实有一些特殊的私人关系，那么他去接触了这个客户。
曾经就出现过一位同事，他刚刚来没多久，他肯定是知道这套价值观的，但是他试探了一下，有一个我们非常想争取的外部客户，很想拿下来，他确实有一些特殊的私人关系，那么他去接触了这个客户。
但是他没有跟任何人打招呼，而这个客户这条线是已经归属于其他同事的。
但是他没有跟任何人打招呼，而这个客户这条线是已经归属于其他同事的。
恰巧的是，他找的这个人呢，又认识我，所以他就跟我提到说，哎，你们公司有一个什么样的同事来找我接下一个什么样的事情。
恰巧的是，他找的这个人呢，又认识我，所以他就跟我提到说，哎，你们公司有一个什么样的同事来找我接下一个什么样的事情。
那原则上他是一个积极进取的状态，对吧？
那原则上他是一个积极进取的状态，对吧？
我是否应该奖励积极进取，还是我应该批评这种冒犯、越界？
我是否应该奖励积极进取，还是我应该批评这种冒犯、越界？
我有一个很旗帜鲜明的观点。
我有一个很旗帜鲜明的观点。
一个人是什么样的人，是看他关键时刻的关键选择。
一个人是什么样的人，是看他关键时刻的关键选择。
我觉得大部分生活里的选择其实不体现价值观，也都无所谓。
我觉得大部分生活里的选择其实不体现价值观，也都无所谓。
所以我在那个时刻就在想，我到底要做一间什么样的公司？
所以我在那个时刻就在想，我到底要做一间什么样的公司？
我在鼓励什么？
我在鼓励什么？
我在反对什么？
我在反对什么？
后来我觉得我反对内耗，我反对大家互相之间没有底线的竞争，我反对不遵守规则的人。
后来我觉得我反对内耗，我反对大家互相之间没有底线的竞争，我反对不遵守规则的人。
哪怕你拿到的这个结果可能是对公司好的，我也不想要这样的结果，因为它会带来更长期、更大的损害。
哪怕你拿到的这个结果可能是对公司好的，我也不想要这样的结果，因为它会带来更长期、更大的损害。
所以呢，我当时选择了，就是通报了这件事情，并且请这位看似积极的同事离开了公司。
所以呢，我当时选择了，就是通报了这件事情，并且请这位看似积极的同事离开了公司。
因为我觉得他积极的那个背后的动因，是他想以冒犯规则的方法去获得自己的个人业绩。
因为我觉得他积极的那个背后的动因，是他想以冒犯规则的方法去获得自己的个人业绩。
这个朋友可能想问的是小问题啊。
这个朋友可能想问的是小问题啊。
我讲这些问题可能都是个大问题，我知道我不一定能够符合你的预期。
我讲这些问题可能都是个大问题，我知道我不一定能够符合你的预期。
但我想说的是，我们习惯性觉得这个事儿我认为重要或者我认为小，但是在这个公司的价值观或者在老板的价值观里，它不太一样。
但我想说的是，我们习惯性觉得这个事儿我认为重要或者我认为小，但是在这个公司的价值观或者在老板的价值观里，它不太一样。
所以你要想知道哪些事情是你觉得小事，但是却会让你失去信任，其实就是看你有没有冒犯到他的价值观、他在意的边界。
所以你要想知道哪些事情是你觉得小事，但是却会让你失去信任，其实就是看你有没有冒犯到他的价值观、他在意的边界。
那每个人都有一个红色警戒按钮，就是一个人的button。
那每个人都有一个红色警戒按钮，就是一个人的button。
你一旦按了它，它就发怒。
你一旦按了它，它就发怒。
这跟历史和成长有太多的关系，但你得善于观察到每个人的按钮。
这跟历史和成长有太多的关系，但你得善于观察到每个人的按钮。
我们尽量哪怕在同亲密关系、情感，包括父母家庭相处中不去触碰这些按钮。
我们尽量哪怕在同亲密关系、情感，包括父母家庭相处中不去触碰这些按钮。
尤其按钮在你看来都是小事，但是对方顶了天了，拉报警的事儿。
尤其按钮在你看来都是小事，但是对方顶了天了，拉报警的事儿。
我们每个人也都有自己的按钮，像我是属于会把我的按钮提前警示出来，告诉大家：哎，这几件事情。
我们每个人也都有自己的按钮，像我是属于会把我的按钮提前警示出来，告诉大家：哎，这几件事情。
对我来说真的很困惑，一旦踩到我的这个线，我就会视为踩之底线。
对我来说真的很困惑，一旦踩到我的这个线，我就会视为踩之底线。
我也许不喜欢我自己这种表现，但我此刻没有能力解决它，所以请大家尽量不要冒犯到我这几点。
我也许不喜欢我自己这种表现，但我此刻没有能力解决它，所以请大家尽量不要冒犯到我这几点。
那不是每个人都会像我一样把这些事情说清楚说出来的，那你可能就需要观察。
那不是每个人都会像我一样把这些事情说清楚说出来的，那你可能就需要观察。
刚才谈的这个话题是团队管理的范畴，然后这里还有一些问题。
刚才谈的这个话题是团队管理的范畴，然后这里还有一些问题。
我可以念给大家一下，比如说老板看来一份优秀的绩效规划书应该有哪些内容？
我可以念给大家一下，比如说老板看来一份优秀的绩效规划书应该有哪些内容？
没有达成 KPI 时如何分析原因，获得老板的理解？
没有达成 KPI 时如何分析原因，获得老板的理解？
向老板汇报时要不要主动说出不影响结果的过程的纰漏跟不足？
向老板汇报时要不要主动说出不影响结果的过程的纰漏跟不足？
嗯，老板在评估潜力股的时候最看重的隐藏特质是什么？
嗯，老板在评估潜力股的时候最看重的隐藏特质是什么？
老板什么时候觉得会真正可以完全放手给一个人？
老板什么时候觉得会真正可以完全放手给一个人？
当老板需要提供资源支持时，需要哪些信息才能说服他？
当老板需要提供资源支持时，需要哪些信息才能说服他？
这些问题的答案呢，可能会在我们的天真不天真的私域跟大家分享，在我的播客的 SHOW NOTES 里面有我私域的二维码，大家感兴趣的朋友呢可以加入。
这些问题的答案呢，可能会在我们的天真不天真的私域跟大家分享，在我的播客的 SHOW NOTES 里面有我私域的二维码，大家感兴趣的朋友呢可以加入。
欢迎在私域里向我留言提问，那我会在定期的这个问答里面帮大家回答这些大家共同有疑惑的问题。
欢迎在私域里向我留言提问，那我会在定期的这个问答里面帮大家回答这些大家共同有疑惑的问题。
嗯，很多人把向上管理呢想象成一种技巧或者一种心机，但是我觉得呢，这是一种共识。
嗯，很多人把向上管理呢想象成一种技巧或者一种心机，但是我觉得呢，这是一种共识。
用一个职场的话来说，叫对齐、对齐期待、对齐节奏、对齐价值。
用一个职场的话来说，叫对齐、对齐期待、对齐节奏、对齐价值。
我觉得老板其实不是员工的对立面，但是它是你职场资源的一部分。
我觉得老板其实不是员工的对立面，但是它是你职场资源的一部分。
我们每个人在使用好自己的同时呢，也要使用好周遭的关系。
我们每个人在使用好自己的同时呢，也要使用好周遭的关系。
就像有些我的同事也会向我提出一些需求，撬动我去帮助他们解决一些问题。
就像有些我的同事也会向我提出一些需求，撬动我去帮助他们解决一些问题。
那有一些人我愿意帮助，有些人我不愿意帮助，他背后肯定是有原因跟逻辑的。
那有一些人我愿意帮助，有些人我不愿意帮助，他背后肯定是有原因跟逻辑的。
所以学会管理关系呢，本质上是更有效的推动自己往前走。
所以学会管理关系呢，本质上是更有效的推动自己往前走。
新年是一个节点，也是一个契机。
新年是一个节点，也是一个契机。
那你今年是否理解了和规划好了你的工作重点？
那你今年是否理解了和规划好了你的工作重点？
是否准备好了承担更有挑战的任务？
是否准备好了承担更有挑战的任务？
是否可以在我们的不确定的外部强烈的变化世界中？
是否可以在我们的不确定的外部强烈的变化世界中？
保持自己的主动性，我觉得这都是一个很好的时机。
保持自己的主动性，我觉得这都是一个很好的时机。
大家可以停下来思考一下，今天希望以我的视角帮你打开一扇窗，也祝你新的一年可以看见更明朗的职场路径。
大家可以停下来思考一下，今天希望以我的视角帮你打开一扇窗，也祝你新的一年可以看见更明朗的职场路径。
我们下期再见。
我们下期再见。
To me you.
To me you.
LOVE DEFINITELY.
LOVE DEFINITELY.
So move close to me.
So move close to me.
他你。
他你。
Differently, differently.
Differently, differently.
You lay beside me, you held my hand in the dark.
You lay beside me, you held my hand in the dark.
I started fighting 'cause I was scared of it all, and isn't it glorious how love gets the best of us?
I started fighting 'cause I was scared of it all, and isn't it glorious how love gets the best of us?
Yeah, I got feelings but I'm a tough one sometimes.
Yeah, I got feelings but I'm a tough one sometimes.
Please move close to me.
Please move close to me.
You love me.
You love me.
So move close.
So move close.
Close to me.
Close to me.
Love me differently, differently.
Love me differently, differently.
Please move close to me.
Please move close to me.
You love differently.
You love differently.
Differently, so move close to me, love me differently, differently.
Differently, so move close to me, love me differently, differently.
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