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大家好这里是HRPP Lab HRPP实践研究室一档专注于HRPP实践经验分享的播客节目我是今天的主持人Miles。
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Hello大家好我是Joe。
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今天Yula请假了就由我们两个来聊一聊。
今天Yula请假了就由我们两个来聊一聊。
好然后今天的话我们想聊的话题是跟培训相关的呃为什么聊这个话题呢是因为最近呢我去参加了一些会议然后包括一些外部交流然后经常就是会碰到一些呃企业的老板包括一些业务的负责人会问我一些问题比如说Miles你有没有什么好的课程给我推荐一下我最近想给我们的核心员工提升一下能力。
好然后今天的话我们想聊的话题是跟培训相关的呃为什么聊这个话题呢是因为最近呢我去参加了一些会议然后包括一些外部交流然后经常就是会碰到一些呃企业的老板包括一些业务的负责人会问我一些问题比如说Miles你有没有什么好的课程给我推荐一下我最近想给我们的核心员工提升一下能力。
或者是有些业务的负责人会告诉我说，诶，我们最近这个新人进来的还挺多的。
或者是有些业务的负责人会告诉我说，诶，我们最近这个新人进来的还挺多的。
嗯，然后这个到底该怎么做？
嗯，然后这个到底该怎么做？
新人培训效率更高。
新人培训效率更高。
然后还有的老板说，诶，我现在降本增效，然后我需要我们的销售团队啊，就是卯足劲儿，然后去开拓市场，然后能带来更多的这个收入。
然后还有的老板说，诶，我现在降本增效，然后我需要我们的销售团队啊，就是卯足劲儿，然后去开拓市场，然后能带来更多的这个收入。
然后我要向销售型组织转型。
然后我要向销售型组织转型。
那我这个销售TEAM的业绩怎么提升？
那我这个销售TEAM的业绩怎么提升？
我可以通过引进哪些课程，然后通过哪些培训，能够真的帮他们的业绩做一个很大的一个提升。
我可以通过引进哪些课程，然后通过哪些培训，能够真的帮他们的业绩做一个很大的一个提升。
然后呢，就是我相信这是很多企业或者很多老板，或者甚至很多业务LEADER都会去思考的一个问题，就是当他发现业绩有差距、员工能力有不足的时候，都想通过培训来去提升。
然后呢，就是我相信这是很多企业或者很多老板，或者甚至很多业务LEADER都会去思考的一个问题，就是当他发现业绩有差距、员工能力有不足的时候，都想通过培训来去提升。
嗯啊，这个其实在我们人力资源来说是很普遍的一个需求啊。
嗯啊，这个其实在我们人力资源来说是很普遍的一个需求啊。
嗯嗯，那但是我想第一个既然就想我们来聊一下，就说就在你的角度来看的话，你觉得嗯这些问题是培训都能解决的吗？
嗯嗯，那但是我想第一个既然就想我们来聊一下，就说就在你的角度来看的话，你觉得嗯这些问题是培训都能解决的吗？
呃，你这个问题就是个坑啊。
呃，你这个问题就是个坑啊。
呃，因为我做培训的时间可能比较长，然后呢也确实遇到过各种各样的场景，包括你刚刚提到的说呃销售业绩怎么提升的问题。
呃，因为我做培训的时间可能比较长，然后呢也确实遇到过各种各样的场景，包括你刚刚提到的说呃销售业绩怎么提升的问题。
那还有呢？
那还有呢？
觉得我们现在员工能力差，我希望通过培培训来提升员工的能力。
觉得我们现在员工能力差，我希望通过培培训来提升员工的能力。
是的，甚至有些业务负责人说啊，那个给我们团队上一门时间管理的课程吧，因为我觉得我们的团队总是在加班。
是的，甚至有些业务负责人说啊，那个给我们团队上一门时间管理的课程吧，因为我觉得我们的团队总是在加班。
嗯，那通过嗯，而且大家就抱怨说加班多。
嗯，那通过嗯，而且大家就抱怨说加班多。
然后就这么一句话就完了。
然后就这么一句话就完了。
嗯，所以其实这背后是这样的，就是首先我们得承认，就是背后肯定是有业务需求的。
嗯，所以其实这背后是这样的，就是首先我们得承认，就是背后肯定是有业务需求的。
嗯，那呃，因为业务部门向我们提出了这些诉求，只是他在提出诉求的时候直接给到我们解决解决方案，说啊，我希望通过这个培训解决什么问题？
嗯，那呃，因为业务部门向我们提出了这些诉求，只是他在提出诉求的时候直接给到我们解决解决方案，说啊，我希望通过这个培训解决什么问题？
对，嗯，但是说实话，做培训这么长时间来看，我的结论是。
对，嗯，但是说实话，做培训这么长时间来看，我的结论是。
很多问题可以通过培训来解决，但是也有更多的问题是不能通过培训直接来解决的。
很多问题可以通过培训来解决，但是也有更多的问题是不能通过培训直接来解决的。
是的，是的，我就举一个小例子，嗯，比如说呃，那个员工，呃，那个业务负责人说，呃，上一门时间管理的课程，然后呢，因为大家的加班多，而且抱怨，就是我们想想啊，那个加班多。
是的，是的，我就举一个小例子，嗯，比如说呃，那个员工，呃，那个业务负责人说，呃，上一门时间管理的课程，然后呢，因为大家的加班多，而且抱怨，就是我们想想啊，那个加班多。
我通过时间管理的课程去做场培训。
我通过时间管理的课程去做场培训。
我们从逻辑上来看，嗯，能解决这个问题吗？
我们从逻辑上来看，嗯，能解决这个问题吗？
这个问题我觉得先可以不用给答案，大家可以想一想。
这个问题我觉得先可以不用给答案，大家可以想一想。
是的。
是的。
我通过做上时间管理这么一门课程，嗯，来解决大家加班多而且有抱怨这个问题，嗯，能够直接解决吗？
我通过做上时间管理这么一门课程，嗯，来解决大家加班多而且有抱怨这个问题，嗯，能够直接解决吗？
嗯。
嗯。
所以其实嗯从我经验来看，培训确实可以呃解决很多问题，也会给很多业务带来一些价值，啊，从人员能力提升啊各方面，但是很多问题确确实实也不能通过培训来直接解决。
所以其实嗯从我经验来看，培训确实可以呃解决很多问题，也会给很多业务带来一些价值，啊，从人员能力提升啊各方面，但是很多问题确确实实也不能通过培训来直接解决。
嗯，是的。
嗯，是的。
啊。
啊。
这就是我的答案啊。
这就是我的答案啊。
OK OK。
OK OK。
嗯，行，但是就是呃你刚才也说就是有些还是能够通过培训去解决的，或者说培训这个这件事情。
嗯，行，但是就是呃你刚才也说就是有些还是能够通过培训去解决的，或者说培训这个这件事情。
还是能够帮助业务和团队去优化，就或者说解决一些具体问题的。
还是能够帮助业务和团队去优化，就或者说解决一些具体问题的。
是的啊，那我们在展开聊之前，我觉得还是就具体的一些事情能跟听众们去分享一些我们的经验吧。
是的啊，那我们在展开聊之前，我觉得还是就具体的一些事情能跟听众们去分享一些我们的经验吧。
可以比如说第一个，比如说新人培训这个事情啊，其实是一个很普通或者说呃非常在很多企业都都会遇到的一个话题，是的，就是业务有业务有增量或者有新人进来啊，就是他就会涉及到新人培训这件事情。
可以比如说第一个，比如说新人培训这个事情啊，其实是一个很普通或者说呃非常在很多企业都都会遇到的一个话题，是的，就是业务有业务有增量或者有新人进来啊，就是他就会涉及到新人培训这件事情。
那我我还是想，就是请你能够给大家去总结一下，比如说新人培训这件事儿，你觉得做好它的要点和需要注意的一些事项有哪些？
那我我还是想，就是请你能够给大家去总结一下，比如说新人培训这件事儿，你觉得做好它的要点和需要注意的一些事项有哪些？
嗯啊，呃，新人培训确实是我们呃，不管是业务管理者还是HR，在个人就是在实际过程中呃，经常会面临的这个问题啊。
嗯啊，呃，新人培训确实是我们呃，不管是业务管理者还是HR，在个人就是在实际过程中呃，经常会面临的这个问题啊。
那做新人培训，其实我们简单来看的话，其实呃，从场景来看，其实有两种场景对我们经常会碰到的。
那做新人培训，其实我们简单来看的话，其实呃，从场景来看，其实有两种场景对我们经常会碰到的。
一个什么呢？
一个什么呢？
一个是社招的，对社招人员的新人培训。
一个是社招的，对社招人员的新人培训。
那这社招人员的新人培训，往往这个社招人员他是有一定的呃专业技能，有一定的这种社会的这种工作经验，我们把它引进进来啊，去解决我们组织的一些问题。
那这社招人员的新人培训，往往这个社招人员他是有一定的呃专业技能，有一定的这种社会的这种工作经验，我们把它引进进来啊，去解决我们组织的一些问题。
对，那还有一类人群应该大家知道，就是我们的校招啊，校招的通过校园招聘的一帮学生进来。
对，那还有一类人群应该大家知道，就是我们的校招啊，校招的通过校园招聘的一帮学生进来。
那从呃就是短期、中期、长期来看，怎么去解决我人才的这个整体的问题？
那从呃就是短期、中期、长期来看，怎么去解决我人才的这个整体的问题？
是那其实这两个类的人群不同，在我们设计新人培训的时候，它的方案侧重点是不一样的。
是那其实这两个类的人群不同，在我们设计新人培训的时候，它的方案侧重点是不一样的。
是的，那比如说像。
是的，那比如说像。
呃，社招的员工啊，社招的员工。
呃，社招的员工啊，社招的员工。
我们在去做新人培训的时候，其实我们首先要确定我们的那个社招的呃，这个新人培训的目标。
我们在去做新人培训的时候，其实我们首先要确定我们的那个社招的呃，这个新人培训的目标。
对，呃，社招我们希望他从我们的结果来看，我们是希望社招人员能够尽快地融入到我们这个组织，嗯，然后呢，去尽快地产生我们期望他的那个那个业绩或者个目标。
对，呃，社招我们希望他从我们的结果来看，我们是希望社招人员能够尽快地融入到我们这个组织，嗯，然后呢，去尽快地产生我们期望他的那个那个业绩或者个目标。
对，这样的话，双方能够尽快匹配，嗯，啊，商户去产生价值。
对，这样的话，双方能够尽快匹配，嗯，啊，商户去产生价值。
嗯，这是我们呃，在做新人培训的时候，我们业务管理对新人的一个诉求。
嗯，这是我们呃，在做新人培训的时候，我们业务管理对新人的一个诉求。
嗯，啊，新人。
嗯，啊，新人。
的这样的一个诉求。
的这样的一个诉求。
那在这，在基于这个诉求，我们在设计新人培训的时候，我们就要考虑几个重要核心的目标。
那在这，在基于这个诉求，我们在设计新人培训的时候，我们就要考虑几个重要核心的目标。
第一个，新人培训进来进来之后，他有一个融入目标，对，就是他能够怎么还才能快速的认可这个组织，是了解这个组织，适应这个组织，适应这个组织，特别是里面的文化、流程、制度，嗯，这是一个很重要的点，是啊，那也是我们在做新人培训的时候，社交新人培训的时候也会重点考虑这个点，嗯，这是第一个。
第一个，新人培训进来进来之后，他有一个融入目标，对，就是他能够怎么还才能快速的认可这个组织，是了解这个组织，适应这个组织，适应这个组织，特别是里面的文化、流程、制度，嗯，这是一个很重要的点，是啊，那也是我们在做新人培训的时候，社交新人培训的时候也会重点考虑这个点，嗯，这是第一个。
嗯，那第二个呢，就是关于公司的一些通用的，就这个属于这个公司特有的，甚至或者这个行业里面特有的知识，嗯，我们觉得需要能够去让他通过培训，嗯，去。
嗯，那第二个呢，就是关于公司的一些通用的，就这个属于这个公司特有的，甚至或者这个行业里面特有的知识，嗯，我们觉得需要能够去让他通过培训，嗯，去。
短期内能够快速吸收到，然后呢，在新的岗位上能够快速转化。
短期内能够快速吸收到，然后呢，在新的岗位上能够快速转化。
嗯，所以说这是偏知识技能上的一个要求。
嗯，所以说这是偏知识技能上的一个要求。
嗯，啊，那第三个呢？
嗯，啊，那第三个呢？
其实其实跟第一个有有点类似，就是希望他能够快认同这个公司，对啊，认同从态度上觉得这公司是值得持续做下去的，然后呢，呃，这个公司是可以快速去发展的，而且是有前景的。
其实其实跟第一个有有点类似，就是希望他能够快认同这个公司，对啊，认同从态度上觉得这公司是值得持续做下去的，然后呢，呃，这个公司是可以快速去发展的，而且是有前景的。
那往往我们就要去把公司的一些涉及到一些他的目标啊、使命、愿景、价值观的目标啊，啊，还有他还有他的整体的一些规划呀，对。
那往往我们就要去把公司的一些涉及到一些他的目标啊、使命、愿景、价值观的目标啊，啊，还有他还有他的整体的一些规划呀，对。
对我们的社交新人进行呃相应的一些呃输输入啊，这也可以做一些培训。
对我们的社交新人进行呃相应的一些呃输输入啊，这也可以做一些培训。
所以说我们在看新人培训的时候，从目标出发啊，可能就涉及到新人的融入问题、嗯啊，新人的这个知识技能的问题和新人的态度的问题。
所以说我们在看新人培训的时候，从目标出发啊，可能就涉及到新人的融入问题、嗯啊，新人的这个知识技能的问题和新人的态度的问题。
对，所以那我们在设计新人的培训的方案的时候，就要围绕这几个目标来进行设计。
对，所以那我们在设计新人的培训的方案的时候，就要围绕这几个目标来进行设计。
嗯啊，所以说呃，从我个人经验来看的话，在进行我们社交新人培训的时候，第一部分我们要关注的什么？
嗯啊，所以说呃，从我个人经验来看的话，在进行我们社交新人培训的时候，第一部分我们要关注的什么？
关注就是他应知应会，嗯，他需要去快速适应这个公司，他必须马上有接收到的一些信息，嗯，包括我们行业知识的。
关注就是他应知应会，嗯，他需要去快速适应这个公司，他必须马上有接收到的一些信息，嗯，包括我们行业知识的。
包括我们的一些特有的一些公司的业务知识的，包括我们可能一些涉及到一些嗯方案呃，就是我们公司内部流程制度方面的东西啊。
包括我们的一些特有的一些公司的业务知识的，包括我们可能一些涉及到一些嗯方案呃，就是我们公司内部流程制度方面的东西啊。
这也可以让让他能够快速、快速了解公司，然后呢去快速去开展工作的。
这也可以让让他能够快速、快速了解公司，然后呢去快速去开展工作的。
这是一部分，那这属于我叫音质优惠的啊。
这是一部分，那这属于我叫音质优惠的啊。
那第二个就是偏融入类啊，偏融入诶，这在但是在音质优惠里面我们肯定也要去稍微再去展开一点。
那第二个就是偏融入类啊，偏融入诶，这在但是在音质优惠里面我们肯定也要去稍微再去展开一点。
哪些是我通过培训，一场培训课程他基本都机会了，接收到信息了啊，就可以很快去了解了。
哪些是我通过培训，一场培训课程他基本都机会了，接收到信息了啊，就可以很快去了解了。
因为社招新人他往往是有一定社会经验的啊，所以他可以吸收得会很快，然后比较快地去去消化理解。
因为社招新人他往往是有一定社会经验的啊，所以他可以吸收得会很快，然后比较快地去去消化理解。
然后呃，相对来说不像校招学生一样，我还要去过度的关注他怎么去一点点教会他，就更多是偏知识或者技巧的一些一些输入嗯。
然后呃，相对来说不像校招学生一样，我还要去过度的关注他怎么去一点点教会他，就更多是偏知识或者技巧的一些一些输入嗯。
那第二个就是在过程中啊，就是我们要去引导他去认可公司、认可公司、认可公司的发展前景、认可公司的呃商业模式啊、认可公司的文化。
那第二个就是在过程中啊，就是我们要去引导他去认可公司、认可公司、认可公司的发展前景、认可公司的呃商业模式啊、认可公司的文化。
那这里面我要去设计的这个设计，可能有些东西是通过课程来培训，比如说我的行业的发展啊，我公司的一些整个我的业务规划啊，包括我们的一些阶段性的目标，这些我都是可以通过培训课程去导入出来的。
那这里面我要去设计的这个设计，可能有些东西是通过课程来培训，比如说我的行业的发展啊，我公司的一些整个我的业务规划啊，包括我们的一些阶段性的目标，这些我都是可以通过培训课程去导入出来的。
那但。
那但。
但是还有一些东西比如说像文化这些东西可能单纯的你给他讲文化的那几个关键词嗯去案例去讲也可以但是有可能可以通过其他方式去配合的去去去解决文化比如说让他去自己让新人自己去访的一些员工嗯让让新人自己去呃去通过就是一些呃我们呃提前准备好的一些呃案例标杆的学习视频的一些学习去先去了解嗯啊通过这种线上或线下这种配合可以让新人去更快的去了解这个文化更有自己的匹配度自己在公司里面应该是以以什么样的心态嗯和以什么样的行为去适应这个公司嗯所以这是我们看出来这是在做新人培训的时候我们的考虑的要点包括他的背景目标嗯方案的要点以及他的重心ok啊最后肯定还要设计一个什么呢设计一个呃检查验收的环节哪些是通过检查验收发现哪些是呃新人都掌握的哪些肯定还要再去回炉的是那这些都是。
但是还有一些东西比如说像文化这些东西可能单纯的你给他讲文化的那几个关键词嗯去案例去讲也可以但是有可能可以通过其他方式去配合的去去去解决文化比如说让他去自己让新人自己去访的一些员工嗯让让新人自己去呃去通过就是一些呃我们呃提前准备好的一些呃案例标杆的学习视频的一些学习去先去了解嗯啊通过这种线上或线下这种配合可以让新人去更快的去了解这个文化更有自己的匹配度自己在公司里面应该是以以什么样的心态嗯和以什么样的行为去适应这个公司嗯所以这是我们看出来这是在做新人培训的时候我们的考虑的要点包括他的背景目标嗯方案的要点以及他的重心ok啊最后肯定还要设计一个什么呢设计一个呃检查验收的环节哪些是通过检查验收发现哪些是呃新人都掌握的哪些肯定还要再去回炉的是那这些都是。
要可能往往需要去考虑的，但是我说的是比较概括啊。
要可能往往需要去考虑的，但是我说的是比较概括啊。
因为不同的类型的组织，它这个性能设计的培训的设置的颗粒度也是不一样的。
因为不同的类型的组织，它这个性能设计的培训的设置的颗粒度也是不一样的。
比如说一些运营类的，嗯，可能一些非常就哪怕有些员工可能之前有一些经验，但是呢，对于这块领域他了解的非常少，嗯，可能我们还要在这方面花外的应知应会的时间就会多点。
比如说一些运营类的，嗯，可能一些非常就哪怕有些员工可能之前有一些经验，但是呢，对于这块领域他了解的非常少，嗯，可能我们还要在这方面花外的应知应会的时间就会多点。
那比如说像一些技术、技术、技术型的员工，他原来就有些技术上积累，可能这方面我花的时间就会稍微少一点，对，稍微有得侧重。
那比如说像一些技术、技术、技术型的员工，他原来就有些技术上积累，可能这方面我花的时间就会稍微少一点，对，稍微有得侧重。
那这时候我就举了一个社招员工的培训。
那这时候我就举了一个社招员工的培训。
那其实在校招员工的培训，呃，就是他的目、他的那个流程呢，或者一些方案的思路上也是一样的。
那其实在校招员工的培训，呃，就是他的目、他的那个流程呢，或者一些方案的思路上也是一样的。
但是呢，他只是侧重点不太一样。
但是呢，他只是侧重点不太一样。
比如他更关注他的从呃校园人到职场人的这种身份的转变、思维上的转变、文化上的认同啊等等这方面的东西。
比如他更关注他的从呃校园人到职场人的这种身份的转变、思维上的转变、文化上的认同啊等等这方面的东西。
那这里面我们在设计的时候就会有侧侧重了。
那这里面我们在设计的时候就会有侧侧重了。
OK啊，很多老板跟我说过的点啊，我替他们问一下你就是。
OK啊，很多老板跟我说过的点啊，我替他们问一下你就是。
呃，这个刚才你其实很详细的去介绍了一下这个培训的一些流程要点，包括整个的框架。
呃，这个刚才你其实很详细的去介绍了一下这个培训的一些流程要点，包括整个的框架。
对，但是有一个很现实的问题是，很多业务团队都是一个小团伙，然后就这么大家一起这个拼凑起来，然后把它做起来了。
对，但是有一个很现实的问题是，很多业务团队都是一个小团伙，然后就这么大家一起这个拼凑起来，然后把它做起来了。
嗯，然后很多时候在业务扩张的过程中，大家都还在忙着干业务，然后实际上新人丢进来之后，很多很很重要一个问题点是你刚才说那些东西，其实都是需要有一个可能师傅或者是一个导师来去带教这个新人的。
嗯，然后很多时候在业务扩张的过程中，大家都还在忙着干业务，然后实际上新人丢进来之后，很多很很重要一个问题点是你刚才说那些东西，其实都是需要有一个可能师傅或者是一个导师来去带教这个新人的。
嗯，但你会发现很多业务团队他其实那个导师和师傅啊。
嗯，但你会发现很多业务团队他其实那个导师和师傅啊。
他可能也在忙着干业绩干业务嗯他可能不太乐意或者他也不是很情愿去交心或他可能没有时间交心对这个很多老板其实有说过这个说这个痛点啊也也问过我这个问题你有什么很好的建议。
他可能也在忙着干业绩干业务嗯他可能不太乐意或者他也不是很情愿去交心或他可能没有时间交心对这个很多老板其实有说过这个说这个痛点啊也也问过我这个问题你有什么很好的建议。
吗呃这这个有的时候我们也确实要去同理一下业务们这是他们具体是他们遇到的问题和挑战是的那遇到这个问题和挑战对于呃就是对于这里面可能分两个两个两个方面啊呃我觉得如果是有一个相对专业的HR团队在里面支撑的话当然是会更好帮忙分担一下啊但是分担不是越俎代庖该有的事情就业务我们必须得做是的所以如果没有分担的话就可能业务部门首先这个业务leader得重视说我新人培训这个事情有必要做是这是前提对。
吗呃这这个有的时候我们也确实要去同理一下业务们这是他们具体是他们遇到的问题和挑战是的那遇到这个问题和挑战对于呃就是对于这里面可能分两个两个两个方面啊呃我觉得如果是有一个相对专业的HR团队在里面支撑的话当然是会更好帮忙分担一下啊但是分担不是越俎代庖该有的事情就业务我们必须得做是的所以如果没有分担的话就可能业务部门首先这个业务leader得重视说我新人培训这个事情有必要做是这是前提对。
就是如果大家觉得现在培训这个事情不重要，他就不会花时间。
就是如果大家觉得现在培训这个事情不重要，他就不会花时间。
因为所有的呃就是业务人员，就是在选择这个事情做或不做的时候，他都会有有判断的。
因为所有的呃就是业务人员，就是在选择这个事情做或不做的时候，他都会有有判断的。
嗯，他会判断这个事情对这个组织有没有呃影响，或或者对对个人有什么样的好处。
嗯，他会判断这个事情对这个组织有没有呃影响，或或者对对个人有什么样的好处。
对，那如果只是一个单纯的说就是一个导师，嗯，啊可能这个导师可能就是本身的工作已经很忙了，是的，你让他去做，他从责任心或者从执行上他可能去做，但是呢更多其实这个业务的leader他要考虑说从组织的层面来看，我要保证新人快速是有生产力，我从组织的这种机制，组织这种配套的资源上我要去进行支持的。
对，那如果只是一个单纯的说就是一个导师，嗯，啊可能这个导师可能就是本身的工作已经很忙了，是的，你让他去做，他从责任心或者从执行上他可能去做，但是呢更多其实这个业务的leader他要考虑说从组织的层面来看，我要保证新人快速是有生产力，我从组织的这种机制，组织这种配套的资源上我要去进行支持的。
嗯，那这里面其实需要我们的leader.
嗯，那这里面其实需要我们的leader.
要更多的站出来说，哦，原来其实学生培训并对我整个呃团队的这种提提效、新人的转化，包括我业绩的提升有很大的帮助。
要更多的站出来说，哦，原来其实学生培训并对我整个呃团队的这种提提效、新人的转化，包括我业绩的提升有很大的帮助。
所以说我要花时间，嗯，花时间和精力，嗯，那这是不能逃避的一个事实啊。
所以说我要花时间，嗯，花时间和精力，嗯，那这是不能逃避的一个事实啊。
那你说偏一些技术性的东西，说我怎么去做好，怎么做得更好，其实这是第2层次了，是的啊。
那你说偏一些技术性的东西，说我怎么去做好，怎么做得更好，其实这是第2层次了，是的啊。
对，所以是包括我们现在很多说，因为我们说我设置的导师啦，为什么这个设计导师之后发现效果不好，嗯，其实本质上也是你。
对，所以是包括我们现在很多说，因为我们说我设置的导师啦，为什么这个设计导师之后发现效果不好，嗯，其实本质上也是你。
我们在设计一个新人培训的过程中，那如果是业务内的自己亲自设计的，是不是只是觉得想得很好？
我们在设计一个新人培训的过程中，那如果是业务内的自己亲自设计的，是不是只是觉得想得很好？
嗯，在落的时候没有去考虑到我这导师他个人的时间的分配，他个人的这个通过什么样的机制让我们的导师能够真的能够去说：‘我可以花更多的时间、更多的精力去带领这些新人’。
嗯，在落的时候没有去考虑到我这导师他个人的时间的分配，他个人的这个通过什么样的机制让我们的导师能够真的能够去说：‘我可以花更多的时间、更多的精力去带领这些新人’。
对啊，这其实是属于机制设置的问题。
对啊，这其实是属于机制设置的问题。
的确是啊，我觉得第一是要有意愿，对导师要有意愿，对，然后有能力，对。
的确是啊，我觉得第一是要有意愿，对导师要有意愿，对，然后有能力，对。
第二是他要有动力去做事情，对吧？
第二是他要有动力去做事情，对吧？
是的，是的。
是的，是的。
导师做了这个事儿之后，对于他未来的职业发展或者对他未来的这个晋升有帮助。
导师做了这个事儿之后，对于他未来的职业发展或者对他未来的这个晋升有帮助。
对，他更有更有动力做这个事情。
对，他更有更有动力做这个事情。
对，比如说原来在我们很多公司，我们会设计说导师他如果想往呃就是管理组、管理组甚至往高级私人的发展，他有个前提就是你必须要带过新人，就你你必须要辅导过他人，帮助他过他他人成长。
对，比如说原来在我们很多公司，我们会设计说导师他如果想往呃就是管理组、管理组甚至往高级私人的发展，他有个前提就是你必须要带过新人，就你你必须要辅导过他人，帮助他过他他人成长。
是，因为这个行为是对组织有利的。
是，因为这个行为是对组织有利的。
对，那组织有利，我们想通过一种方式让他能够成为，就让他愿意做这个事情，就像你说的意愿问题。
对，那组织有利，我们想通过一种方式让他能够成为，就让他愿意做这个事情，就像你说的意愿问题。
是，那有这么一个机制，他就知道哦，原来其实带新人对我后面的发展是有利的。
是，那有这么一个机制，他就知道哦，原来其实带新人对我后面的发展是有利的。
OK。
OK。
啊，对，行。
啊，对，行。
关于新人培训这个事情我觉得其实还有很多可以去分享的点啊，回头我们再那个专题来来聊一聊。
关于新人培训这个事情我觉得其实还有很多可以去分享的点啊，回头我们再那个专题来来聊一聊。
对，然后第二个比较典型的一个呃一个一个一个话题就是关于呃新进的这个管理者，啊，就是对，很多这个业务团队他一旦组织变大的时候他就会裂变出来很多不同的小组或者说很多小团队，然后他就需要很多这种呃小的leader，就我们叫做一线的管理者。
对，然后第二个比较典型的一个呃一个一个一个话题就是关于呃新进的这个管理者，啊，就是对，很多这个业务团队他一旦组织变大的时候他就会裂变出来很多不同的小组或者说很多小团队，然后他就需要很多这种呃小的leader，就我们叫做一线的管理者。
嗯，然后我们知道很多管理者在第一步转型的过程中遇到的挑战是最大的。
嗯，然后我们知道很多管理者在第一步转型的过程中遇到的挑战是最大的。
对，啊这个事儿其实很多企业的高层包括老板其实也不是很清楚该怎么做。
对，啊这个事儿其实很多企业的高层包括老板其实也不是很清楚该怎么做。
嗯，因为大部分都是以前。
嗯，因为大部分都是以前。
打仗或者以前做业绩干得很好的，就拎出来做了leader。
打仗或者以前做业绩干得很好的，就拎出来做了leader。
对，但是他真的去带团队的时候，他其实会发现这个人好像搞不定那个团队，然后出很多问题。
对，但是他真的去带团队的时候，他其实会发现这个人好像搞不定那个团队，然后出很多问题。
嗯，啊，这个里边你可以跟大家分享分享，就是新进的leader这个层面上，他的培养会有哪些需要培训，需要需要注意什么事情？
嗯，啊，这个里边你可以跟大家分享分享，就是新进的leader这个层面上，他的培养会有哪些需要培训，需要需要注意什么事情？
嗯，啊，我觉得你选的两个场景是非常好的场景，就是从培训的角度来看，这两个群体往往是一个公司里面我觉得优先第第一要抓的一个就是新人培训，对，啊，一个就是新任leader的这种培养，你叫新任leader的转身，是啊，因为这两个群体其实是最最需要在这个时候由组织上进行干预。
嗯，啊，我觉得你选的两个场景是非常好的场景，就是从培训的角度来看，这两个群体往往是一个公司里面我觉得优先第第一要抓的一个就是新人培训，对，啊，一个就是新任leader的这种培养，你叫新任leader的转身，是啊，因为这两个群体其实是最最需要在这个时候由组织上进行干预。
啊，扶他一把。
啊，扶他一把。
然后呢，快在现有在新的岗位上快速去适应的。
然后呢，快在现有在新的岗位上快速去适应的。
那这个适应的过程越短，对这个组织的这个这个效率或者这种成果好的成果程度是越有帮助的。
那这个适应的过程越短，对这个组织的这个这个效率或者这种成果好的成果程度是越有帮助的。
所以这两个场景往往就是，如果是可能就是可能在我们做培训这个圈里面有个共识。
所以这两个场景往往就是，如果是可能就是可能在我们做培训这个圈里面有个共识。
嗯，那这两个事情做好了，对业务的就是影响度或者贡献度是最大的。
嗯，那这两个事情做好了，对业务的就是影响度或者贡献度是最大的。
对啊，就是那再再回到刚刚说的就是新进LEADER。
对啊，就是那再再回到刚刚说的就是新进LEADER。
新进 leader 会是我们，就是在做培训过程中，非常会会，就是就特别会关注这个群体。
新进 leader 会是我们，就是在做培训过程中，非常会会，就是就特别会关注这个群体。
嗯，啊，特别是一个组织发展的一定规模，它有一些批量的 leader 就就是我们叫借鸡生蛋嘛，对。
嗯，啊，特别是一个组织发展的一定规模，它有一些批量的 leader 就就是我们叫借鸡生蛋嘛，对。
啊，这种，有的时候其实没办法，啊，因为只有绩效最优秀的这帮人可能我们会，从组织角度看你先别说这个人先适不适合，对。
啊，这种，有的时候其实没办法，啊，因为只有绩效最优秀的这帮人可能我们会，从组织角度看你先别说这个人先适不适合，对。
可能在当下的一个情况下，他必须要把它，嗯，拔上来，对。
可能在当下的一个情况下，他必须要把它，嗯，拔上来，对。
啊，那再进行复制、孵化，啊，那这个是确实我们业务经常会遇到的事事情。
啊，那再进行复制、孵化，啊，那这个是确实我们业务经常会遇到的事事情。
但是这个在在整个过程中，这个新leader是不是最合适的？
但是这个在在整个过程中，这个新leader是不是最合适的？
可能也需要一定的时间去观察。
可能也需要一定的时间去观察。
包括有可能他自己要去试一段时间啊。
包括有可能他自己要去试一段时间啊。
那从培养的或者从培训的角度来看，新leader的培养其实呃呃是思路和呃思路上是跟那个社头培训其实大的流程是一样的。
那从培养的或者从培训的角度来看，新leader的培养其实呃呃是思路和呃思路上是跟那个社头培训其实大的流程是一样的。
我还要去还是要看呃我这个新leader他的我们这帮人，我们现在希望他。
我还要去还是要看呃我这个新leader他的我们这帮人，我们现在希望他。
变成什么样的？
变成什么样的？
嗯，我们的背景，我们的目，在现在现在这种情况下，为什么这个时候要去做培养？
嗯，我们的背景，我们的目，在现在现在这种情况下，为什么这个时候要去做培养？
这个时候把它拎起来，对，这个大的背景我们要搞清楚。
这个时候把它拎起来，对，这个大的背景我们要搞清楚。
嗯，背景搞清楚之后，我们再看他的需求。
嗯，背景搞清楚之后，我们再看他的需求。
嗯，那现在我们就是这个，我们有没有对这个新新leader有有我们的期望？
嗯，那现在我们就是这个，我们有没有对这个新新leader有有我们的期望？
嗯，这个期望能不能能稍微具象化一点？
嗯，这个期望能不能能稍微具象化一点？
对。
对。
啊，有个相应的标准。
啊，有个相应的标准。
相相就是不一定说像像华为这样搞干部任职资格，对，或者什么搞得很细，但是呢你相对来说还是要有一定的标准。
相相就是不一定说像像华为这样搞干部任职资格，对，或者什么搞得很细，但是呢你相对来说还是要有一定的标准。
对。
对。
要不然大家我培养往哪个方向去培养呢？
要不然大家我培养往哪个方向去培养呢？
是，是吧其实不知道的。
是，是吧其实不知道的。
所以这个还是我们还是稍微要梳理一下，哪怕现在公司没有这样的标准。
所以这个还是我们还是稍微要梳理一下，哪怕现在公司没有这样的标准。
我说一个，说你一个。
我说一个，说你一个。
这个行业里面相对通用的也是可以梳理出来的。
这个行业里面相对通用的也是可以梳理出来的。
是的，这是第二点。
是的，这是第二点。
那第三点呢？
那第三点呢？
就是我们要把这些人要进行分析，说相对来看，呃，基于我们那个标准，哪些是我们现在当下立刻马上一定要去做突破的点，因为有可能这个标准是我们相对来说是比较高的。
就是我们要把这些人要进行分析，说相对来看，呃，基于我们那个标准，哪些是我们现在当下立刻马上一定要去做突破的点，因为有可能这个标准是我们相对来说是比较高的。
嗯，你一下让它短之内马上符合达到这个标准。
嗯，你一下让它短之内马上符合达到这个标准。
这个标准有可能是80~90分。
这个标准有可能是80~90分。
是。
是。
我们现在新进的人往往先到个合格就已经不错了。
我们现在新进的人往往先到个合格就已经不错了。
对。
对。
先做60分嘛。
先做60分嘛。
对所以我们要进行取舍。
对所以我们要进行取舍。
嗯。
嗯。
哪些是我们当下一定要去去通过培训去解决的哪些在后面这个阶段基础打牢之后我再去强化的是。
哪些是我们当下一定要去去通过培训去解决的哪些在后面这个阶段基础打牢之后我再去强化的是。
这个要去对这个呃这个项目的那个这个负责人就需要有一定的这种专业的要求了他要去分析识别和判断。
这个要去对这个呃这个项目的那个这个负责人就需要有一定的这种专业的要求了他要去分析识别和判断。
嗯。
嗯。
啊那这个做完之后第三个就要进行设计。
啊那这个做完之后第三个就要进行设计。
嗯。
嗯。
这个设计就就要看说那我一般的思路其实也差不多比如说呃我们可以参考领导梯队的里面里面的整个的他的思路说嗯一个新人他可能有很多种转身每个转身但是他都有相应的比如说在个人的管理上时间的管理上嗯还有团队的管理上嗯其实都是他在转身的过程都要去看的在每一个阶段从个体贡献者到我的团队贡献者第一次转身这方面可能哪方面更侧重嗯在我的呃一个小团队的管理者到我的多大团队大团队或者多业务团。
这个设计就就要看说那我一般的思路其实也差不多比如说呃我们可以参考领导梯队的里面里面的整个的他的思路说嗯一个新人他可能有很多种转身每个转身但是他都有相应的比如说在个人的管理上时间的管理上嗯还有团队的管理上嗯其实都是他在转身的过程都要去看的在每一个阶段从个体贡献者到我的团队贡献者第一次转身这方面可能哪方面更侧重嗯在我的呃一个小团队的管理者到我的多大团队大团队或者多业务团。
那时候我在转身的时候，是他的分配的比例又是不一样的。
那时候我在转身的时候，是他的分配的比例又是不一样的。
对，所以那总结来看，从新晋级的来看，其实我们在看呃他的能力的培养师，其实我们是有三个维度来看。
对，所以那总结来看，从新晋级的来看，其实我们在看呃他的能力的培养师，其实我们是有三个维度来看。
嗯，第一个就是他的业务管理，嗯，就是我们其实在已经在帮大家建模哈，就是他的一般我的leader的能力要求是什么样的？
嗯，第一个就是他的业务管理，嗯，就是我们其实在已经在帮大家建模哈，就是他的一般我的leader的能力要求是什么样的？
对，就这个业务管理，对业务管理可能不同的业务形态不一样，比如说有些业务管理。
对，就这个业务管理，对业务管理可能不同的业务形态不一样，比如说有些业务管理。
啊，他要求什么？
啊，他要求什么？
要求得到项目管理能力比较强。
要求得到项目管理能力比较强。
是有的，需要你的数据分析能力比较强。
是有的，需要你的数据分析能力比较强。
是有的，可能还需要你的现场管理能力比较强。
是有的，可能还需要你的现场管理能力比较强。
嗯，那这些东西其实都是偏业务，跟业务是紧密相关在一起的。
嗯，那这些东西其实都是偏业务，跟业务是紧密相关在一起的。
嗯，他偏业务管理的。
嗯，他偏业务管理的。
那我们要需要需要把它拿出来看。
那我们要需要需要把它拿出来看。
嗯，那第二个就是个人管理啊，就是我们做做leader经常会说，呃，那个，呃，你你你这个leader做的很风格怎么样，或者你这个leader做的怎么样，你的团队其实能做的就是怎么样。
嗯，那第二个就是个人管理啊，就是我们做做leader经常会说，呃，那个，呃，你你你这个leader做的很风格怎么样，或者你这个leader做的怎么样，你的团队其实能做的就是怎么样。
对，所以其实leader往往是一个标杆，你leader本身就是一个标杆。
对，所以其实leader往往是一个标杆，你leader本身就是一个标杆。
所以的标杆就是既是业绩的标杆。
所以的标杆就是既是业绩的标杆。
也是你这个团队的这个呃，叫什么文化或者自这个规则的标杆。
也是你这个团队的这个呃，叫什么文化或者自这个规则的标杆。
你是否自律啊？
你是否自律啊？
你是否基本的这个呃，就是与人的这种职业化的水平怎么样，也会影响整个团队的呃，就是这个这个水平。
你是否基本的这个呃，就是与人的这种职业化的水平怎么样，也会影响整个团队的呃，就是这个这个水平。
对大家会看着你，所以以身作则，对你的要求就非常高了。
对大家会看着你，所以以身作则，对你的要求就非常高了。
所以这里面其实就是你的个人的能力的修养，包括我刚刚提到的一些偏职业化的。
所以这里面其实就是你的个人的能力的修养，包括我刚刚提到的一些偏职业化的。
你的基本的沟通技巧怎么样？
你的基本的沟通技巧怎么样？
是吧，你的目标、目标的这种呃管理怎么样？
是吧，你的目标、目标的这种呃管理怎么样？
就哪怕你不是leader，你也得知道这个东西。
就哪怕你不是leader，你也得知道这个东西。
是的啊，等等这些东西有很多哈。
是的啊，等等这些东西有很多哈。
嗯啊，那这是偏个人管理的，包括其实时间管理在我看来也应该也是个人管理的一部分。
嗯啊，那这是偏个人管理的，包括其实时间管理在我看来也应该也是个人管理的一部分。
一部分啊，那第三类呢，其实就是我们的团队管理了。
一部分啊，那第三类呢，其实就是我们的团队管理了。
嗯，那团队管理就是跟这个组织的组织和这个团队相关。
嗯，那团队管理就是跟这个组织的组织和这个团队相关。
嗯啊，包括我们经常说的非人的管理啊，包括你了解的一些嗯就是团呃呃就是管理的沟通啊，嗯人员的辅导啊，目标的对团队氛围啊、文化建设呀，嗯啊，甚至你的后备培培养啊，嗯你的人员辅导啊，这些其实都属于，包括绩效管理呀，你的激励呀，啊全部跟我们的这个团队管理是相关的。
嗯啊，包括我们经常说的非人的管理啊，包括你了解的一些嗯就是团呃呃就是管理的沟通啊，嗯人员的辅导啊，目标的对团队氛围啊、文化建设呀，嗯啊，甚至你的后备培培养啊，嗯你的人员辅导啊，这些其实都属于，包括绩效管理呀，你的激励呀，啊全部跟我们的这个团队管理是相关的。
那这些团队管理。
那这些团队管理。
我们经常说，往往也是需要你在有实际的场景你才能录下去的。
我们经常说，往往也是需要你在有实际的场景你才能录下去的。
那这个时候有可能是我们要此次新进leader培养的时候有个关注的重点啊，我们要看在他的实际过程中、实际的我的过程中，他是否有招聘人的这种场景？
那这个时候有可能是我们要此次新进leader培养的时候有个关注的重点啊，我们要看在他的实际过程中、实际的我的过程中，他是否有招聘人的这种场景？
嗯，是否有人员辅导的场景？
嗯，是否有人员辅导的场景？
嗯，啊，是否有这个呃设定目标的场景？
嗯，啊，是否有这个呃设定目标的场景？
嗯，那是否有这个激励的场景？
嗯，那是否有这个激励的场景？
对，那有些时候这也是我们在确定为什么说前面那个leader的这种要求很重要。
对，那有些时候这也是我们在确定为什么说前面那个leader的这种要求很重要。
因为有的时候，你在要求你leader可能你没有选选人或者面试人这种权利的时候，你其实这个场景就不需要设计。
因为有的时候，你在要求你leader可能你没有选选人或者面试人这种权利的时候，你其实这个场景就不需要设计。
是啊，有可能你在面试的时候识别的时候更多是需要他上一层的去设计。
是啊，有可能你在面试的时候识别的时候更多是需要他上一层的去设计。
但一般情况下啊，大部分情况下新的leader我们还是会他赋予他一些人员识别的这种要求的，就哪怕你不没有面试的决定权，你也要有面试的这种这种参与权啊，因为你是为自己的团队去去负责的。
但一般情况下啊，大部分情况下新的leader我们还是会他赋予他一些人员识别的这种要求的，就哪怕你不没有面试的决定权，你也要有面试的这种这种参与权啊，因为你是为自己的团队去去负责的。
所以这个时候，你把这些场景一分析来看哦。
所以这个时候，你把这些场景一分析来看哦。
整体反来看的话，可能因为有些公司可能基础比较好，在做LEADER之前，就像我刚刚说的，在做LEADER之前，你要求什么？
整体反来看的话，可能因为有些公司可能基础比较好，在做LEADER之前，就像我刚刚说的，在做LEADER之前，你要求什么？
你要带过一定的新人，嗯，你辅导过他人，你可能你作为一个高级人员，你也参与过面试，嗯，如果这些能力都已经具备了，那我在这个时候可能在这个事这个设计的时候，我就不用重点放在这方面，你可以重点放在其他方面，比如说你的氛围的建设、你的激励、你的授权这些东西。
你要带过一定的新人，嗯，你辅导过他人，你可能你作为一个高级人员，你也参与过面试，嗯，如果这些能力都已经具备了，那我在这个时候可能在这个事这个设计的时候，我就不用重点放在这方面，你可以重点放在其他方面，比如说你的氛围的建设、你的激励、你的授权这些东西。
那这个时候，我们就要去具体人群、具体分享。
那这个时候，我们就要去具体人群、具体分享。
那我们就选择其中的几项做重点突破。
那我们就选择其中的几项做重点突破。
重点突破里面的，我觉得在设计的时候最核心的点是什么呢？
重点突破里面的，我觉得在设计的时候最核心的点是什么呢？
一定是理论加实践相结合啊。
一定是理论加实践相结合啊。
特别是这种偏管理的那东西，大家都知道有这种说法，就是管理就是实践啊。
特别是这种偏管理的那东西，大家都知道有这种说法，就是管理就是实践啊。
它一定是管理要落到实践中，这个管理才真正发发挥作用。
它一定是管理要落到实践中，这个管理才真正发发挥作用。
那我们在设计的时候就要看啊，哪些是。
那我们在设计的时候就要看啊，哪些是。
我要去做知识理论的导入，导入后哪些通过案例去让他去去深刻理解，哪些是要他在实际场景中去落下去，而且就要反馈的。
我要去做知识理论的导入，导入后哪些通过案例去让他去去深刻理解，哪些是要他在实际场景中去落下去，而且就要反馈的。
要设计他的上级去观察，说啊你的做是做到位的，这些都要提前在方案里面进行设计的。
要设计他的上级去观察，说啊你的做是做到位的，这些都要提前在方案里面进行设计的。
是关于那个跟时间落地，我觉得特别特别重要，而且。
是关于那个跟时间落地，我觉得特别特别重要，而且。
呃，但是很多老板包括很多业务leader也会有个困惑，到底怎么能够让他落地呢？
呃，但是很多老板包括很多业务leader也会有个困惑，到底怎么能够让他落地呢？
就关于怎么能够落地这个点，你有有什么很好的思路和建议吗？
就关于怎么能够落地这个点，你有有什么很好的思路和建议吗？
啊，这个我觉得因为原我之前所有的设计的关于这方面的就是项目，我都都是要求能弄下去的。
啊，这个我觉得因为原我之前所有的设计的关于这方面的就是项目，我都都是要求能弄下去的。
对，所以我的经验是这样的：第一个哈，还是刚刚说的业务leader，就是这个项目的负责人，一定要跟业务leader达成一致。
对，所以我的经验是这样的：第一个哈，还是刚刚说的业务leader，就是这个项目的负责人，一定要跟业务leader达成一致。
对我们大家，你最终想要的是一个什么样的人？
对我们大家，你最终想要的是一个什么样的人？
这个人肯定是。
这个人肯定是。
经过训练的人而不是我只知道一堆理论还没有做的人所以这个目标大部分情况下应该是一致的但是呢如果需要跟我们的业务这些达成共识是如果我们要去做实践的话我们需要一些资源知识嗯哪些资源知识你得给场景吧嗯啊所以我们经常在说在进行新进leader的培养的时候一般会把后备这些东西会分开来看对因为后备的一些人往往他没有实践场景你没法落地是的啊那除非你给他一些场景上去做是的啊所以说场景的知识你得给得到是那第二个就是实践过程中他跟员工的沟通需要什么呢需要可能需要我去参与对或者我这个项目负责人去参与甚至有的时候我需要他的呃上级leader参与进来是你得授权给我是的啊你得允许我这样去做啊因为这方面可能是就是我要我要跟这个候选人一起不不是候选人说错了就是这个。
经过训练的人而不是我只知道一堆理论还没有做的人所以这个目标大部分情况下应该是一致的但是呢如果需要跟我们的业务这些达成共识是如果我们要去做实践的话我们需要一些资源知识嗯哪些资源知识你得给场景吧嗯啊所以我们经常在说在进行新进leader的培养的时候一般会把后备这些东西会分开来看对因为后备的一些人往往他没有实践场景你没法落地是的啊那除非你给他一些场景上去做是的啊所以说场景的知识你得给得到是那第二个就是实践过程中他跟员工的沟通需要什么呢需要可能需要我去参与对或者我这个项目负责人去参与甚至有的时候我需要他的呃上级leader参与进来是你得授权给我是的啊你得允许我这样去做啊因为这方面可能是就是我要我要跟这个候选人一起不不是候选人说错了就是这个。
呃我们的培养呃就薪资的领导啊一起去我们去观察他做的怎么样嗯啊他学的到底有没有用用用有没有用错是过程中我们每一次呃我举我举个例子就是跟员工面谈嗯很多时候可能我们会邀请他的上级或者甚至我坐在旁边我就听对我就看看他怎么面谈的他是否有跟面谈的一些基本就他能掌握了嗯啊包括面试也是一样的是听完之后我会第一轮啊我跟他反上我建议我觉得这面哪些做的好的哪些做做的可能要去改进的嗯针对这个人啊你应该怎么办你掌握应该只要做好哪些准备嗯等等会给他一个反馈他的上级。
呃我们的培养呃就薪资的领导啊一起去我们去观察他做的怎么样嗯啊他学的到底有没有用用用有没有用错是过程中我们每一次呃我举我举个例子就是跟员工面谈嗯很多时候可能我们会邀请他的上级或者甚至我坐在旁边我就听对我就看看他怎么面谈的他是否有跟面谈的一些基本就他能掌握了嗯啊包括面试也是一样的是听完之后我会第一轮啊我跟他反上我建议我觉得这面哪些做的好的哪些做做的可能要去改进的嗯针对这个人啊你应该怎么办你掌握应该只要做好哪些准备嗯等等会给他一个反馈他的上级。
刚开始你可以参进来，对，啊，那这里面就要有的时候我要动你的上级的资源嘛，对，啊把弄进来之后，后面反馈完之后可能一次两次，在第三次的时候我确定他掌握这个技能了，嗯，OK，我就可以心里就有数了，而且这个技能他需要进行总结，他个人要进行总结作为案例输出来的，对，这个案例既可以当做这个团队的，就是我们这次训练营或者我们叫培养项目的一个资源，嗯，啊或者一个一个成果，是，也可以作为下次我们新的人上来他可以参考的一种案例，是，啊，啊同时，呃，就是我说的可能只是一个场景，可能每一个场景都要这么一个专业性，有的还偏长期的，比如说语言辅导，嗯，语言辅导可能一次还不行，嗯，你是，往往可能是一个一个月甚至两个月甚至一个季度，嗯，那这个过程中如果我们项目成员的这种资源比较少，那就必须要把他的领导拉进来。
刚开始你可以参进来，对，啊，那这里面就要有的时候我要动你的上级的资源嘛，对，啊把弄进来之后，后面反馈完之后可能一次两次，在第三次的时候我确定他掌握这个技能了，嗯，OK，我就可以心里就有数了，而且这个技能他需要进行总结，他个人要进行总结作为案例输出来的，对，这个案例既可以当做这个团队的，就是我们这次训练营或者我们叫培养项目的一个资源，嗯，啊或者一个一个成果，是，也可以作为下次我们新的人上来他可以参考的一种案例，是，啊，啊同时，呃，就是我说的可能只是一个场景，可能每一个场景都要这么一个专业性，有的还偏长期的，比如说语言辅导，嗯，语言辅导可能一次还不行，嗯，你是，往往可能是一个一个月甚至两个月甚至一个季度，嗯，那这个过程中如果我们项目成员的这种资源比较少，那就必须要把他的领导拉进来。
过程中需要他leader去观察哪个地方辅导的OK，他的对这个辅导人他的分析的就是就是这个人的分析做到是否到位，是否辅导点是否到位，然后过程中是否跟进到位，然后呢最后是否你能通过PDCA循环保证这个辅导的点能够弄下去，那这里面就需要我们就一点点这这是苦活累活，但是也是最有价值的，是的，这样才能真正保证这个人是是有收获而且能够在实际场景去做下去的，是的，他甚至有些困惑他可以随时来聊。
过程中需要他leader去观察哪个地方辅导的OK，他的对这个辅导人他的分析的就是就是这个人的分析做到是否到位，是否辅导点是否到位，然后过程中是否跟进到位，然后呢最后是否你能通过PDCA循环保证这个辅导的点能够弄下去，那这里面就需要我们就一点点这这是苦活累活，但是也是最有价值的，是的，这样才能真正保证这个人是是有收获而且能够在实际场景去做下去的，是的，他甚至有些困惑他可以随时来聊。
对啊对对对，然后我我我之前跟有一些呃业务包括有些老板去聊这个话题的时候我有个观点是。
对啊对对对，然后我我我之前跟有一些呃业务包括有些老板去聊这个话题的时候我有个观点是。
我说，这就是很多时候。
我说，这就是很多时候。
如果那个业务团队有一个HRBP存在，它的价值所在对吧？
如果那个业务团队有一个HRBP存在，它的价值所在对吧？
很多时候你刚才说中间那个角色，包括你刚才说你的那个角色，其实就是个BP的角色，就是BP的角色对吧？
很多时候你刚才说中间那个角色，包括你刚才说你的那个角色，其实就是个BP的角色，就是BP的角色对吧？
很多时候他能够去真的给能够陪伴这个呃培养对象，在这些实际的业务场景里面去观察、去看，然后给他一些反馈，然后然后帮帮帮助他去从行为侧去做一些调整，是的，然后他真正把这个。
很多时候他能够去真的给能够陪伴这个呃培养对象，在这些实际的业务场景里面去观察、去看，然后给他一些反馈，然后然后帮帮帮助他去从行为侧去做一些调整，是的，然后他真正把这个。
相应的，这个管理知识和技能的掌握。
相应的，这个管理知识和技能的掌握。
到对对吧？
到对对吧？
理想情况下是应该说每一个LEADER都这样跟。
理想情况下是应该说每一个LEADER都这样跟。
但是如果你一个LEADER群体比较大的话，呃，我们当时采取的就几种方式：一个是分批来分批次啊；一个方式就是我们要从里面找到挑选重点人，重点来跟。
但是如果你一个LEADER群体比较大的话，呃，我们当时采取的就几种方式：一个是分批来分批次啊；一个方式就是我们要从里面找到挑选重点人，重点来跟。
比如说我们评估有些人相对来说可能之前在某些企业已经做过什么样的，他已经有这样的实践场景的可能，而且。
比如说我们评估有些人相对来说可能之前在某些企业已经做过什么样的，他已经有这样的实践场景的可能，而且。
自自发现比较好，那么跟这些人呢？
自自发现比较好，那么跟这些人呢？
可能更多是他他有什么问题问我，我们或者给他一些反馈。
可能更多是他他有什么问题问我，我们或者给他一些反馈。
对，那有些人是我们觉得潜力很高，也是我们特别想重点关注的，我们就要跟得非常细了。
对，那有些人是我们觉得潜力很高，也是我们特别想重点关注的，我们就要跟得非常细了。
嗯啊，当然这里面也看这个项目里面你的资源有多少，是啊，包括你的上级的资源有多少，是的啊。
嗯啊，当然这里面也看这个项目里面你的资源有多少，是啊，包括你的上级的资源有多少，是的啊。
对对对。
对对对。
一般来说可能资源会比较稀缺。
一般来说可能资源会比较稀缺。
稀缺对，所以才有我刚刚说。
稀缺对，所以才有我刚刚说。
补充的这一对对对啊。
补充的这一对对对啊。
是的啊。
是的啊。
OK，所以你最终输输出的这种培养项目，你发现。
OK，所以你最终输输出的这种培养项目，你发现。
他不只是培养的东西，对他输出的什么呢？
他不只是培养的东西，对他输出的什么呢？
整个里面的项目组包括你的上级，嗯就是这些leader的上级，他们会对这个里面的人有个清清晰的认识，他其实就是也是一种识别的过程，是的，他来看哦有些人其实从特质上其实确实更适合做团队leader，有些人其实他思路很难转变，他还是看个人，对那有的时候我们在合适的事就要看是不是你做个体供应商对公司对个人其实更有利的，对也是一个识别的过程。
整个里面的项目组包括你的上级，嗯就是这些leader的上级，他们会对这个里面的人有个清清晰的认识，他其实就是也是一种识别的过程，是的，他来看哦有些人其实从特质上其实确实更适合做团队leader，有些人其实他思路很难转变，他还是看个人，对那有的时候我们在合适的事就要看是不是你做个体供应商对公司对个人其实更有利的，对也是一个识别的过程。
嗯啊嗯okok好的，对这个话题我们也花了一点时间去深入探讨啊，但的确这个事儿就像就刚才所说的，就是培养的事情真的还不是不仅仅只是培训你一个点。
嗯啊嗯okok好的，对这个话题我们也花了一点时间去深入探讨啊，但的确这个事儿就像就刚才所说的，就是培养的事情真的还不是不仅仅只是培训你一个点。
对，他一说出来，他其实会涉及到很多很多方面。
对，他一说出来，他其实会涉及到很多很多方面。
是的，行。
是的，行。
然后关于这两个话题，这个我们探讨完了之后，我觉得可以稍微的去这个总结一下，就是呃，站在你的角度来看，就是所有的培训啊，或者这个事情它到底能解决的问题是哪些方面呢？
然后关于这两个话题，这个我们探讨完了之后，我觉得可以稍微的去这个总结一下，就是呃，站在你的角度来看，就是所有的培训啊，或者这个事情它到底能解决的问题是哪些方面呢？
嗯嗯嗯嗯。
嗯嗯嗯嗯。
培训不是万能的，是的。
培训不是万能的，是的。
对，首先是是这个结论啊，是的啊。
对，首先是是这个结论啊，是的啊。
培训往往能解决的是哦，在我们这边看，往往真能解的是三点：嗯，知识、技能、态度。
培训往往能解决的是哦，在我们这边看，往往真能解的是三点：嗯，知识、技能、态度。
嗯，那呃，当然这里面也会分，知识、技能是能够直接解决的，对，态度呃，能够相对在可能在在这个过程中也会去解决一部分，但有些态度很难去解决，是的啊。
嗯，那呃，当然这里面也会分，知识、技能是能够直接解决的，对，态度呃，能够相对在可能在在这个过程中也会去解决一部分，但有些态度很难去解决，是的啊。
对，这所以说。
对，这所以说。
嗯，知识技能往往是我们做培训的。
嗯，知识技能往往是我们做培训的。
就是这些人员肯定考虑是吧？
就是这些人员肯定考虑是吧？
我要看啊，你这个解决的核心是某个知识点的问题，还是某个技能点的问题？
我要看啊，你这个解决的核心是某个知识点的问题，还是某个技能点的问题？
一旦能够细化这个肯定度，培训其实以专业的人员去解决这个问题就相对来说是非常顺畅的。
一旦能够细化这个肯定度，培训其实以专业的人员去解决这个问题就相对来说是非常顺畅的。
嗯啊，但是如果一个课题它是一个非常模糊的，比如说我想提升呃这个销售团队的业绩，嗯，这个课题就太大了，太大了。
嗯啊，但是如果一个课题它是一个非常模糊的，比如说我想提升呃这个销售团队的业绩，嗯，这个课题就太大了，太大了。
对啊，那我们往往在看的是看这个问题的时候就要拆分。
对啊，那我们往往在看的是看这个问题的时候就要拆分。
到底是，就是现在出现了什么问题？
到底是，就是现在出现了什么问题？
嗯，这些问题，呃，是知识的问题、技能问题、流程的问题，还是资金的问题？
嗯，这些问题，呃，是知识的问题、技能问题、流程的问题，还是资金的问题？
嗯，分析对以后发现，哦，有些是知识问题，有些是技能问题，有些是态度问题。
嗯，分析对以后发现，哦，有些是知识问题，有些是技能问题，有些是态度问题。
嗯，我们再看哪些知识技能是影响这个绩效的关键点。
嗯，我们再看哪些知识技能是影响这个绩效的关键点。
嗯，然后我们再去解决，通过培训去解决这些知识技能的问题。
嗯，然后我们再去解决，通过培训去解决这些知识技能的问题。
嗯，这是这是……嗯，培训的人员在考虑这个问题的时候一个思路。
嗯，这是这是……嗯，培训的人员在考虑这个问题的时候一个思路。
嗯，啊，是这么来考虑问题的。
嗯，啊，是这么来考虑问题的。
嗯，所以说刚刚你的问题，培训能解决的问题，总结来看，是培训。
嗯，所以说刚刚你的问题，培训能解决的问题，总结来看，是培训。
能够或者最擅长解决的就是知识和技能的问题，和部分态度问题。
能够或者最擅长解决的就是知识和技能的问题，和部分态度问题。
是啊，对。
是啊，对。
那如果从这个就是其实刚才你其实过程中在分享两个问题的时候，其实也反复谈到说培训从底层来说的话，其实会有共同性。
那如果从这个就是其实刚才你其实过程中在分享两个问题的时候，其实也反复谈到说培训从底层来说的话，其实会有共同性。
嗯，对，对，对，对。
嗯，对，对，对，对。
其实我我觉得可以你给大家给所有的听众去分享一下，比如说做好一场培训的话，他从底层来说，他可能。
其实我我觉得可以你给大家给所有的听众去分享一下，比如说做好一场培训的话，他从底层来说，他可能。
它的共同的思路，或者它底层的逻辑，总结来说应该是怎么样的？
它的共同的思路，或者它底层的逻辑，总结来说应该是怎么样的？
然后大家可以怎么来去思考？
然后大家可以怎么来去思考？
好，ok。
好，ok。
其实刚刚之前我们提到有新人培训，有新进 leader 的培训，其实它都是偏一个训练营或者一个培训项目。
其实刚刚之前我们提到有新人培训，有新进 leader 的培训，其实它都是偏一个训练营或者一个培训项目。
对，那这里面其实每培训项目不可缺少的就是有些课程的或者知识的导入，或者技能导入。
对，那这里面其实每培训项目不可缺少的就是有些课程的或者知识的导入，或者技能导入。
那知识或技能导入就是我们说的一堂一堂的课程，是的，或者我们叫课程也好，或者叫一个就是培训项目也好，也 ok 对，他他都会有，就是有这么一个一个组成的，对。
那知识或技能导入就是我们说的一堂一堂的课程，是的，或者我们叫课程也好，或者叫一个就是培训项目也好，也 ok 对，他他都会有，就是有这么一个一个组成的，对。
那所以说我们在说，在。
那所以说我们在说，在。
做一个培养项目或者做一个什么训练营的时候，嗯，我们必不可少的就是必须要掌握你刚刚说的就是培训的专业基础知识。
做一个培养项目或者做一个什么训练营的时候，嗯，我们必不可少的就是必须要掌握你刚刚说的就是培训的专业基础知识。
是，呃，再往下说就是怎么做好一场培训。
是，呃，再往下说就是怎么做好一场培训。
嗯，啊，那这里面其实确实是有一定方法论的，这是我们也算是我们培训的专业知识啊。
嗯，啊，那这里面其实确实是有一定方法论的，这是我们也算是我们培训的专业知识啊。
那第一步就是你要做什么呢？
那第一步就是你要做什么呢？
叫需求分析。
叫需求分析。
嗯，你可以看到我刚刚在说训成培训的时候或星期一的时候，我就就是按这个来做的。
嗯，你可以看到我刚刚在说训成培训的时候或星期一的时候，我就就是按这个来做的。
是，你也知道说你提出这个需求，呃，培训的背景是什么样的。
是，你也知道说你提出这个需求，呃，培训的背景是什么样的。
是，然后呢是谁发起的？
是，然后呢是谁发起的？
嗯，他为什么会发起？
嗯，他为什么会发起？
嗯，他的诉求直接的诉求是什么？
嗯，他的诉求直接的诉求是什么？
嗯，有没有一些隐含性的诉求？
嗯，有没有一些隐含性的诉求？
嗯，那另外还有一个就是他这一次学他的对象到底是什么？
嗯，那另外还有一个就是他这一次学他的对象到底是什么？
嗯。
嗯。
这些对象的诉求跟这个发行的诉求是不是一样的？
这些对象的诉求跟这个发行的诉求是不是一样的？
嗯，啊，然后呢，还有相关范围和边界。
嗯，啊，然后呢，还有相关范围和边界。
什么？
什么？
是很多人呢，啊，很普适性的呢，还是某一小的群体？
是很多人呢，啊，很普适性的呢，还是某一小的群体？
是只是某一个点，还是很多点？
是只是某一个点，还是很多点？
那这时候我们在做需求分析的时候，都要把它搞清楚。
那这时候我们在做需求分析的时候，都要把它搞清楚。
搞清楚之后，你的下一步做才可能相对说是有的放矢啊。
搞清楚之后，你的下一步做才可能相对说是有的放矢啊。
我举个例子，比如说呃，就是刚刚说那个。
我举个例子，比如说呃，就是刚刚说那个。
嗯，什么业绩？
嗯，什么业绩？
呃，业绩是销售的业绩培训。
呃，业绩是销售的业绩培训。
呃，提升这个这个这个课题对。
呃，提升这个这个这个课题对。
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那这里面如果我们肯定就看这个话题是谁提出来的。
那这里面如果我们肯定就看这个话题是谁提出来的。
嗯，那有可能比如说我们的那个嗯，有些人会觉得发起人会觉得上说可能是销售技巧的问题。
嗯，那有可能比如说我们的那个嗯，有些人会觉得发起人会觉得上说可能是销售技巧的问题。
嗯，那我们在就是他可能是作为我们在做这个学课题的时候一个参考因素。
嗯，那我们在就是他可能是作为我们在做这个学课题的时候一个参考因素。
嗯，对于我们说我们肯定要去做培训需求调研。
嗯，对于我们说我们肯定要去做培训需求调研。
嗯，那我们需要去找一些。
嗯，那我们需要去找一些。
关键人员，关键的销售，甚至好的销售，或者我们觉得现在有问题的销售去聊。
关键人员，关键的销售，甚至好的销售，或者我们觉得现在有问题的销售去聊。
嗯，目前这个影响我们的销售业绩的问题，是不是这个销售技巧的问题？
嗯，目前这个影响我们的销售业绩的问题，是不是这个销售技巧的问题？
对，那有很多可能性哈。
对，那有很多可能性哈。
是的，有可能是，有可能不是，是肯定有，还有其他的，不是有可能有其他的。
是的，有可能是，有可能不是，是肯定有，还有其他的，不是有可能有其他的。
那我们先说是啊，先呃，应该是说打个比方说跟培训相关的，就是我们说啊，有可能是销售技巧。
那我们先说是啊，先呃，应该是说打个比方说跟培训相关的，就是我们说啊，有可能是销售技巧。
有可能是什么，我们的一些产品的知识对，或者有可能是我们的一些商务政策对。
有可能是什么，我们的一些产品的知识对，或者有可能是我们的一些商务政策对。
那这些可能都是我们在影响我们这个销售业的这些因素，那我们就要去找找最终是不是那个销售技巧。
那这些可能都是我们在影响我们这个销售业的这些因素，那我们就要去找找最终是不是那个销售技巧。
的问题对啊？
的问题对啊？
或者是说这个销售技巧可以再继续、继续进一步细分、细化或者更精准一点，但是某个点是的某个某个点上的。
或者是说这个销售技巧可以再继续、继续进一步细分、细化或者更精准一点，但是某个点是的某个某个点上的。
那个需求是吧？
那个需求是吧？
对，所以因为为什么要这么较真哈？
对，所以因为为什么要这么较真哈？
是因为我们可以看到一场培训。
是因为我们可以看到一场培训。
至少一般一个小时起，对小的一个小时是的。
至少一般一个小时起，对小的一个小时是的。
哪怕微课也要几十分钟，对不对？
哪怕微课也要几十分钟，对不对？
是的，大的可能一天两天，甚至甚至一周，是吧？
是的，大的可能一天两天，甚至甚至一周，是吧？
那所以说这里面其实组织的投入还是蛮多的。
那所以说这里面其实组织的投入还是蛮多的。
对我的最大的投入就是整个组织的时间投入，嗯，我我培训对象的时间投入，他一旦投入进来了，他其他其他事他干不了了，是的。
对我的最大的投入就是整个组织的时间投入，嗯，我我培训对象的时间投入，他一旦投入进来了，他其他其他事他干不了了，是的。
所以这个我们一定要慎重，把大家扣在一起做培训也好，做工作坊也好，做什么也好，一定要慎重。
所以这个我们一定要慎重，把大家扣在一起做培训也好，做工作坊也好，做什么也好，一定要慎重。
所以我们这个需求把握就很。
所以我们这个需求把握就很。
很重要，是的啊。
很重要，是的啊。
对，所以这是第一个，就是我们要做需求分析。
对，所以这是第一个，就是我们要做需求分析。
嗯，需求分析一旦我们确定好了，我们就要干什么？
嗯，需求分析一旦我们确定好了，我们就要干什么？
确定我们的培训主题及目标。
确定我们的培训主题及目标。
像你说的，我们那个销售技巧可能有很多很多的支撑。
像你说的，我们那个销售技巧可能有很多很多的支撑。
对我们这次找到你们的关键点，是不是可能就是一个那个什么关键决策人？
对我们这次找到你们的关键点，是不是可能就是一个那个什么关键决策人？
我们这个大家都有问题，嗯，我们把这个问题找到了，是不是就解决了销售技巧的问题？
我们这个大家都有问题，嗯，我们把这个问题找到了，是不是就解决了销售技巧的问题？
是的。
是的。
啊，这我只是举一个例子。
啊，这我只是举一个例子。
啊，那有可能呢？
啊，那有可能呢？
这次我们选的就是怎么去打动关键决策人，嗯，找到这个课题，然后把我们的目标确定下来之后，那这个主题就非常鲜明。
这次我们选的就是怎么去打动关键决策人，嗯，找到这个课题，然后把我们的目标确定下来之后，那这个主题就非常鲜明。
然后呢，一般来说我们希望的情况是什么呢？
然后呢，一般来说我们希望的情况是什么呢？
一个培训、一场培训就解决一个问题，嗯，因为大家的接受程度是有限的，更聚焦，对，也更聚焦，你就可以马上去看到一些效果，效率更高。
一个培训、一场培训就解决一个问题，嗯，因为大家的接受程度是有限的，更聚焦，对，也更聚焦，你就可以马上去看到一些效果，效率更高。
那所以我们说最好适应到这个颗粒度，然后把这个培定培训的主题确定了，然后呢，确定目标，嗯，这次目标我们到底是解决。
那所以我们说最好适应到这个颗粒度，然后把这个培定培训的主题确定了，然后呢，确定目标，嗯，这次目标我们到底是解决。
就是他不知道有哪呃，就是那个打动关键决策人这个事情，就是有哪些理论支撑？
就是他不知道有哪呃，就是那个打动关键决策人这个事情，就是有哪些理论支撑？
嗯，还是说他知道这些知识点要点，他不知道实际中一旦遇到不同的人，他就不知道怎么去做了。
嗯，还是说他知道这些知识点要点，他不知道实际中一旦遇到不同的人，他就不知道怎么去做了。
是就偏技能性的东西，是的，还是说他是有畏惧心理？
是就偏技能性的东西，是的，还是说他是有畏惧心理？
他说我一一看到好级别好多的人我就不知道怎么去沟通了那这里面其实目标就是知识技能和态度你发现就按照知识技能态度划分的是我我们设定的这种场景和背景不一样我的目标是不一样的那最终发现啊原来大家其实根本就不存在我畏难的心理我核心要解决。
他说我一一看到好级别好多的人我就不知道怎么去沟通了那这里面其实目标就是知识技能和态度你发现就按照知识技能态度划分的是我我们设定的这种场景和背景不一样我的目标是不一样的那最终发现啊原来大家其实根本就不存在我畏难的心理我核心要解决。
那个大家都不知道，原来我先要先关注关键角色人的呃这个事事情，以及有哪些步骤的问题。
那个大家都不知道，原来我先要先关注关键角色人的呃这个事事情，以及有哪些步骤的问题。
那我就把知识和技能就当做我这次的主题核心目标，嗯，我要解决什么？
那我就把知识和技能就当做我这次的主题核心目标，嗯，我要解决什么？
得让大家知道，呃，我打动关键角色人的意义，嗯，啊，以及他有哪些方法和步骤。
得让大家知道，呃，我打动关键角色人的意义，嗯，啊，以及他有哪些方法和步骤。
这是第一个目标。
这是第一个目标。
那第二个目标就是通过这场培训和我们的现场的训练，让大家能够会运用这个方法去跟我们的关键人去进行。
那第二个目标就是通过这场培训和我们的现场的训练，让大家能够会运用这个方法去跟我们的关键人去进行。
面谈沟通，嗯，或者第一次拜访，嗯，那这就现场可能会有设计一些模拟、一些PK等等一些演练。
面谈沟通，嗯，或者第一次拜访，嗯，那这就现场可能会有设计一些模拟、一些PK等等一些演练。
嗯，那这个是目标一旦确定了，我我的配套的培训的方式可能就要去就开开始有倾向性了。
嗯，那这个是目标一旦确定了，我我的配套的培训的方式可能就要去就开开始有倾向性了。
是对，这是第二点。
是对，这是第二点。
嗯，第二点定好了之后，我们就在细化我们的培训内容。
嗯，第二点定好了之后，我们就在细化我们的培训内容。
嗯，就刚说的，我们基于我们的目标，嗯，我们的知识，我们的精神的态度，我们大纲可能分什么？
嗯，就刚说的，我们基于我们的目标，嗯，我们的知识，我们的精神的态度，我们大纲可能分什么？
嗯，啊，然后呢，大纲可能分好几个。
嗯，啊，然后呢，大纲可能分好几个。
嗯，然后呢，我啊，每一个大纲里面的重点是的什么？
嗯，然后呢，我啊，每一个大纲里面的重点是的什么？
重点就业务的时间的分配嗯啊以及我选选取什么呢培训形式嗯完了还有呃把大纲训练之后我的整体的课件嗯那整体的课件往往跟我们的这个培训的时间的设置也是有关的嗯培训时间的设置往往跟我们这个目标设计有关对如果是偏技能性的像希望他现场掌握的嗯那我肯定有很多训练那这个时间可能就会长点嗯啊所以这是我们都要去提前考虑的嗯包括我们的教学设计嗯就像我刚刚说的哪些是我的重点嗯哪些是我要通过讲授哪些是可我们我是我是让他现场观摩的嗯哪些可能是什么呢是需要他现场演练的嗯这都是属于我的教学设计是啊。
重点就业务的时间的分配嗯啊以及我选选取什么呢培训形式嗯完了还有呃把大纲训练之后我的整体的课件嗯那整体的课件往往跟我们的这个培训的时间的设置也是有关的嗯培训时间的设置往往跟我们这个目标设计有关对如果是偏技能性的像希望他现场掌握的嗯那我肯定有很多训练那这个时间可能就会长点嗯啊所以这是我们都要去提前考虑的嗯包括我们的教学设计嗯就像我刚刚说的哪些是我的重点嗯哪些是我要通过讲授哪些是可我们我是我是让他现场观摩的嗯哪些可能是什么呢是需要他现场演练的嗯这都是属于我的教学设计是啊。
那这个培训内容定好之后，来确定我们的培养方式。
那这个培训内容定好之后，来确定我们的培养方式。
嗯，这个培养方式啊，就是核心就要解决说让我们的学员有意愿，同时呢，让我们的这种理论和实践相结合，特别是有些技能上的提升的啊，特别是有技能上提升的。
嗯，这个培养方式啊，就是核心就要解决说让我们的学员有意愿，同时呢，让我们的这种理论和实践相结合，特别是有些技能上的提升的啊，特别是有技能上提升的。
嗯，啊，我们觉得只只是掌握了知识还不行，我们要把它训练训练出来。
嗯，啊，我们觉得只只是掌握了知识还不行，我们要把它训练训练出来。
嗯，那我们在培养方式上、培训方式上这些选择不能只是授课。
嗯，那我们在培养方式上、培训方式上这些选择不能只是授课。
嗯，是不是我们之前可能就要大家有些任带着任务进来？
嗯，是不是我们之前可能就要大家有些任带着任务进来？
嗯。
嗯。
完了，可能在整个过程中我是不是要设计一些案例？
完了，可能在整个过程中我是不是要设计一些案例？
嗯，啊，这些案例跟他的现在呢实际的工作场景要紧密结合。
嗯，啊，这些案例跟他的现在呢实际的工作场景要紧密结合。
嗯，以及现场是不是都要每个人都要去进行训练、演练？
嗯，以及现场是不是都要每个人都要去进行训练、演练？
嗯，这些都是我的培训方式。
嗯，这些都是我的培训方式。
是啊，甚至我学完之后，在他的实际工作场景中，是不是还要有一个师傅或者一个智能个人陪着他去拜访一段时间，让他真正的掌握。
是啊，甚至我学完之后，在他的实际工作场景中，是不是还要有一个师傅或者一个智能个人陪着他去拜访一段时间，让他真正的掌握。
对，这都是我要提前去考虑的点啊。
对，这都是我要提前去考虑的点啊。
争论完之后，那我就要看诶，这个要求还蛮高的。
争论完之后，那我就要看诶，这个要求还蛮高的。
嗯，我到底要选择什么样的讲师进来了？
嗯，我到底要选择什么样的讲师进来了？
嗯，是我内部的讲师，还要请外部的讲师。
嗯，是我内部的讲师，还要请外部的讲师。
嗯，内部讲师有没有这样的人？
嗯，内部讲师有没有这样的人？
没有这样的人。
没有这样的人。
外部讲师能不能符合我们现在业务的需求？
外部讲师能不能符合我们现在业务的需求？
嗯，就我的实际，我内部的这种实际需求。
嗯，就我的实际，我内部的这种实际需求。
嗯，这也要也要去去找资源，甚至要跟他一起去设计的。
嗯，这也要也要去去找资源，甚至要跟他一起去设计的。
是啊，争论完之后就后是后面就是一个涉及到培训组织了。
是啊，争论完之后就后是后面就是一个涉及到培训组织了。
嗯，比如说我什么时间，在什么样的场地，我现场是要什么呢？
嗯，比如说我什么时间，在什么样的场地，我现场是要什么呢？
布置。
布置。
嗯，我课前课后对于什么呢？
嗯，我课前课后对于什么呢？
提前的准呃准备和要求。
提前的准呃准备和要求。
嗯。
嗯。
啊，到最后全部弄完之后，我们还有个培训效果评估。
啊，到最后全部弄完之后，我们还有个培训效果评估。
嗯，你是根据要这个效培训效果评估，就要跟我们的目标来看了。
嗯，你是根据要这个效培训效果评估，就要跟我们的目标来看了。
嗯，我只是知知识是不是通过培我的考试就可以解决？
嗯，我只是知知识是不是通过培我的考试就可以解决？
或者现场提问就可以解决？
或者现场提问就可以解决？
嗯，技能是不是要通过呃，比如说呃，他去实际上去跟着他看几次，看他真的掌握了。
嗯，技能是不是要通过呃，比如说呃，他去实际上去跟着他看几次，看他真的掌握了。
嗯，他的行为，他的行为。
嗯，他的行为，他的行为。
嗯，但如果还有一些我我要看最终的结果来看，说这人真的能够对他带来就这个培训真的能够带来绩效提升。
嗯，但如果还有一些我我要看最终的结果来看，说这人真的能够对他带来就这个培训真的能够带来绩效提升。
那我还要收集它的效结果，是的。
那我还要收集它的效结果，是的。
所以这这个还是哪怕只是一次小小的课程培训，其实它整个呃前中后的这种链度还是蛮长的，而且有些要求在里面的是的是的。
所以这这个还是哪怕只是一次小小的课程培训，其实它整个呃前中后的这种链度还是蛮长的，而且有些要求在里面的是的是的。
嗯，诶，其实这么多这个环节，或者说这个整个流程来看的话。
嗯，诶，其实这么多这个环节，或者说这个整个流程来看的话。
有，你有没有觉得？
有，你有没有觉得？
你、你、你从你的角度来看的话，你觉得哪个是最核心或者是最关键的？
你、你、你从你的角度来看的话，你觉得哪个是最核心或者是最关键的？
对于我来说，当然是前面啊，就是需求的澄清和我的那个呃主题目标。
对于我来说，当然是前面啊，就是需求的澄清和我的那个呃主题目标。
嗯，对，因为主题往往跟我的内容就已经挂挂钩了。
嗯，对，因为主题往往跟我的内容就已经挂挂钩了。
对，这弄好了之后，我有力放矢，我这个项目至少保证我的方向或者效果是可控的了。
对，这弄好了之后，我有力放矢，我这个项目至少保证我的方向或者效果是可控的了。
对，所以这个地方其实我觉得，其实很多听众，包括呃很多就是业务的需求的发起者，对，其实我觉得……他们很多时候想去通过培训去解决问题，但是我觉得很重要的点是他们自己是不是真的对于这个业务本身和对他这个团队本身有很清晰的一个了解。
对，所以这个地方其实我觉得，其实很多听众，包括呃很多就是业务的需求的发起者，对，其实我觉得……他们很多时候想去通过培训去解决问题，但是我觉得很重要的点是他们自己是不是真的对于这个业务本身和对他这个团队本身有很清晰的一个了解。
是的是吧？
是的是吧？
我觉得这个很重要，非常重要。
我觉得这个很重要，非常重要。
嗯是的，然后这个是你总结的，其实这个培训能够去呃完整的一个操就是跑下来的一个过程，然后是基于整个培训的项目角度。
嗯是的，然后这个是你总结的，其实这个培训能够去呃完整的一个操就是跑下来的一个过程，然后是基于整个培训的项目角度。
然后第二就是我们从另外一个角度来看的话，其实培训这个事情对于每个人来说呃其实也是很重要的一个资源啊，对吧？
然后第二就是我们从另外一个角度来看的话，其实培训这个事情对于每个人来说呃其实也是很重要的一个资源啊，对吧？
其实他对每个人的职业发展其实都有很大的一个影响。
其实他对每个人的职业发展其实都有很大的一个影响。
嗯从这个角度来说的话，你觉得他呃培训他能够他他对对个人而言的话，他有会有哪些意义呢？
嗯从这个角度来说的话，你觉得他呃培训他能够他他对对个人而言的话，他有会有哪些意义呢？
嗯嗯。
嗯嗯。
呃，我觉得如果一个公司他愿意在培训资源、资源上给员工很多支持的话，这个公司其实大家一定要抓住这个机会。
呃，我觉得如果一个公司他愿意在培训资源、资源上给员工很多支持的话，这个公司其实大家一定要抓住这个机会。
是的，对对，我觉得培训呃，对于个人呃，对员工个人成长来说，有有这么几点哈。
是的，对对，我觉得培训呃，对于个人呃，对员工个人成长来说，有有这么几点哈。
嗯，那第一个就是他可以快速帮助一个人完成系统化的基础学习。
嗯，那第一个就是他可以快速帮助一个人完成系统化的基础学习。
嗯，这个我个人就是有亲身感受的，就是我我记得记得之前在我们的那个博客里面我也分享过，嗯，我第一家企业啊，要求我们对人力资源的所有的业务、所有的知识、知识点都有所专业知识都有所呃这种这种。
嗯，这个我个人就是有亲身感受的，就是我我记得记得之前在我们的那个博客里面我也分享过，嗯，我第一家企业啊，要求我们对人力资源的所有的业务、所有的知识、知识点都有所专业知识都有所呃这种这种。
掌握的要求，嗯，所以他呃安排了一个系统性的培训。
掌握的要求，嗯，所以他呃安排了一个系统性的培训。
这个对我就整个呃这个人力资源的这种希望的知识的这种或者这种题化这种这种嗯培养啊，或者这种帮助是非常大的啊。
这个对我就整个呃这个人力资源的这种希望的知识的这种或者这种题化这种这种嗯培养啊，或者这种帮助是非常大的啊。
这是第一个，而你别小看这些什么所谓的基础学习，这基础这些代表着你能不能快速入门，嗯，基础学习对你以后的这种学这种这种。
这是第一个，而你别小看这些什么所谓的基础学习，这基础这些代表着你能不能快速入门，嗯，基础学习对你以后的这种学这种这种。
个人的成长是非常有帮助的，包括我们说为什么关注呃新进leader的培养。
个人的成长是非常有帮助的，包括我们说为什么关注呃新进leader的培养。
其实你会发现，新进leader、新进leader他在基本的管理能力、能力上的这种基础知识打的越牢，后面会走得越来越顺一些。
其实你会发现，新进leader、新进leader他在基本的管理能力、能力上的这种基础知识打的越牢，后面会走得越来越顺一些。
嗯，相对来说啊，嗯，但是如果你打的不牢，你前面现在欠的债，后面都哪怕你做的CEO、做高管，后面前面的一些基本的一些债还是会还的啊。
嗯，相对来说啊，嗯，但是如果你打的不牢，你前面现在欠的债，后面都哪怕你做的CEO、做高管，后面前面的一些基本的一些债还是会还的啊。
对，所以说这是第一个可以帮助你。
对，所以说这是第一个可以帮助你。
快速完成这种系统化的基础学习。
快速完成这种系统化的基础学习。
嗯，那第二个就是帮助可以，你可以做一些专项的能力进阶。
嗯，那第二个就是帮助可以，你可以做一些专项的能力进阶。
嗯，啊，比如说，呃，其实从叫什么呀？
嗯，啊，比如说，呃，其实从叫什么呀？
从从管理、从个人贡献者到一个团队的管理者，其实都是就是自己管理能力的一个提升和进阶。
从从管理、从个人贡献者到一个团队的管理者，其实都是就是自己管理能力的一个提升和进阶。
是的，这里面就是通过培训可以帮助你很好的更快地进阶啊。
是的，这里面就是通过培训可以帮助你很好的更快地进阶啊。
如果有这样的一个系统性的培训项目的话啊，是的。
如果有这样的一个系统性的培训项目的话啊，是的。
所以我觉得这是帮助你个人成长的一个很重要的点。
所以我觉得这是帮助你个人成长的一个很重要的点。
但是呢，啊，有些有些人说啊，我这个可能基于公司的这种发展阶段，我没有特别多的这种资源。
但是呢，啊，有些有些人说啊，我这个可能基于公司的这种发展阶段，我没有特别多的这种资源。
那对于我们来说，其实对于个体来说啊，你只要具备了比较好的这种学习方法和这种学习的这种热情，嗯，其实没有培训和就没有培训资源，或者没有培训，嗯，呃，和有培训资源和有培训的区别在于时间，嗯，可能你需要花更多的时间自己去搜集资料。
那对于我们来说，其实对于个体来说啊，你只要具备了比较好的这种学习方法和这种学习的这种热情，嗯，其实没有培训和就没有培训资源，或者没有培训，嗯，呃，和有培训资源和有培训的区别在于时间，嗯，可能你需要花更多的时间自己去搜集资料。
自己做些基础学习的这种理论知识的这种这种填补，然后自己去探索一些东西啊。
自己做些基础学习的这种理论知识的这种这种填补，然后自己去探索一些东西啊。
那这个可能时间上可能会稍微长一点，但是只要你有这种学习的动力、学习的方法，你也可以呃就是逼着自己快速去提升。
那这个可能时间上可能会稍微长一点，但是只要你有这种学习的动力、学习的方法，你也可以呃就是逼着自己快速去提升。
嗯啊，如果在这个过程中有一个非常厉害的这种老师啊，我觉得或者一个导师或者上级是，那你就走大运了。
嗯啊，如果在这个过程中有一个非常厉害的这种老师啊，我觉得或者一个导师或者上级是，那你就走大运了。
实际上呃，我觉得上期麦老师也分享过啊，就是如果一个团队里面有个好的LEADER，对个人的这种影响是非常正面的，是的，是的啊，对。
实际上呃，我觉得上期麦老师也分享过啊，就是如果一个团队里面有个好的LEADER，对个人的这种影响是非常正面的，是的，是的啊，对。
OK，其实这个我觉得好的培训对于企业、对个人而言都是意义非常重大的。
OK，其实这个我觉得好的培训对于企业、对个人而言都是意义非常重大的。
然后当然我觉得今天来看的话，就是我们今天回到最开始那个话题，就是很多老板包括很多业务LEADER呢，其实又呃会把所有的问题的解决方案都往这个培训这个方面去呃去放。
然后当然我觉得今天来看的话，就是我们今天回到最开始那个话题，就是很多老板包括很多业务LEADER呢，其实又呃会把所有的问题的解决方案都往这个培训这个方面去呃去放。
这个这个点的话，我觉得还是会具有还是会有一些认知上的风险的。
这个这个点的话，我觉得还是会具有还是会有一些认知上的风险的。
嗯嗯嗯，呃我们其实也可以总结一些可能经常会出现的一些。
嗯嗯嗯，呃我们其实也可以总结一些可能经常会出现的一些。
嗯误区或者说一些有一些可能带来一些这个一些这个片面的理解吧我们可以跟大家去分享一下比如说这个有些老板会觉得说或者公司的人说就诶就这个团队的这个凝聚力不是很高嗯嗯然后他我怎么样我该上什么课或者说用什么样的培训的方式然后呢去提升他的凝聚力对你觉得这个事儿能提高。
嗯误区或者说一些有一些可能带来一些这个一些这个片面的理解吧我们可以跟大家去分享一下比如说这个有些老板会觉得说或者公司的人说就诶就这个团队的这个凝聚力不是很高嗯嗯然后他我怎么样我该上什么课或者说用什么样的培训的方式然后呢去提升他的凝聚力对你觉得这个事儿能提高。
吗呃我不能说不能提高对但是我只能说培训不能直接解决嗯有可能通过一种各种分析发现培训可能是其中一个知识点是的支撑点啊对啊但是你真的要解决这个问题。
吗呃我不能说不能提高对但是我只能说培训不能直接解决嗯有可能通过一种各种分析发现培训可能是其中一个知识点是的支撑点啊对啊但是你真的要解决这个问题。
光通过培训是不行的。
光通过培训是不行的。
嗯，啊，对对对，其实不止这个例子，对，还有我刚刚提到的那个什么、那个呃、什么提升执行力啊，对，包括什么打破部门墙啊，是的，甚至什么提升业绩啊、能力什么团队整体能力的提升呐，嗯，啊，等等这些，其实都不能指望说我培训就解决这所有的问题。
嗯，啊，对对对，其实不止这个例子，对，还有我刚刚提到的那个什么、那个呃、什么提升执行力啊，对，包括什么打破部门墙啊，是的，甚至什么提升业绩啊、能力什么团队整体能力的提升呐，嗯，啊，等等这些，其实都不能指望说我培训就解决这所有的问题。
是的啊，他其实大大多数情况下培训可能不能直接解决这些问题。
是的啊，他其实大大多数情况下培训可能不能直接解决这些问题。
嗯，对对，那从这个我们如果从更加宏观角度来看，或者说从根本角来说的话，其实呃，培训能够解决的内容其实是会就是，或者说我们要去解决这个问题的背后可能还是有些逻辑的，有逻辑框架。
嗯，对对，那从这个我们如果从更加宏观角度来看，或者说从根本角来说的话，其实呃，培训能够解决的内容其实是会就是，或者说我们要去解决这个问题的背后可能还是有些逻辑的，有逻辑框架。
对对对。
对对对。
嗯，我觉得这个里面可能就要延伸出来了。
嗯，我觉得这个里面可能就要延伸出来了。
嗯，呃，我们从大的、从宏观层面来看，培训其实嗯能够解决一些问问题，能够协助去解决一些问题。
嗯，呃，我们从大的、从宏观层面来看，培训其实嗯能够解决一些问问题，能够协助去解决一些问题。
但有些问题是培训确实无能为力。
但有些问题是培训确实无能为力。
刚才我们也举例了，是的啊。
刚才我们也举例了，是的啊。
那这里面其实我们认识了这个问题之后，我们就知道啊，说我们该把有限的资源放在哪个地方啊，去提升我们培训的性价比。
那这里面其实我们认识了这个问题之后，我们就知道啊，说我们该把有限的资源放在哪个地方啊，去提升我们培训的性价比。
那之后这里面背后一个逻辑是什么呢？
那之后这里面背后一个逻辑是什么呢？
就是。
就是。
我们会发现，一个组织里面能力提升啊、培训他的就是管业务管理者，他们的或者有些人员，他的出发点是好的。
我们会发现，一个组织里面能力提升啊、培训他的就是管业务管理者，他们的或者有些人员，他的出发点是好的。
嗯，希望通过能力的提呃培训来提升员工的能力。
嗯，希望通过能力的提呃培训来提升员工的能力。
对，那其中提升员工能力的背后，他是想达到什么目的呢？
对，那其中提升员工能力的背后，他是想达到什么目的呢？
对，他是想达到我的团队目标的更好的实现，就是业绩嘛，就是我的团队业绩或者个人业绩提升。
对，他是想达到我的团队目标的更好的实现，就是业绩嘛，就是我的团队业绩或者个人业绩提升。
对，就是说实在点哈。
对，就是说实在点哈。
但是呢。
但是呢。
呃，我不知道大家之前有没有有没有听到听到过这么一个就是模型啊。
呃，我不知道大家之前有没有有没有听到听到过这么一个就是模型啊。
这个模型在可能在HR领域里面，我觉得还是大家很多人都知道的，就是我们叫呃吉尔伯特的BEM模型啊。
这个模型在可能在HR领域里面，我觉得还是大家很多人都知道的，就是我们叫呃吉尔伯特的BEM模型啊。
啊，它是一个绩效改进的模型，是这个模型我呃花点时间跟大家稍微、稍微、稍微聊一下啊，聊一下啊。
啊，它是一个绩效改进的模型，是这个模型我呃花点时间跟大家稍微、稍微、稍微聊一下啊，聊一下啊。
那这个模型其实是干啥的呢？
那这个模型其实是干啥的呢？
嗯，其实是有这么一个人啊，就叫吉尔伯特。
嗯，其实是有这么一个人啊，就叫吉尔伯特。
嗯，啊，他被称作为绩效改进之父。
嗯，啊，他被称作为绩效改进之父。
嗯，啊，他呢，其实调研了1000多家工厂和一些企业。
嗯，啊，他呢，其实调研了1000多家工厂和一些企业。
嗯，啊，然后呢，这里面他调研的核心就是关于职场的绩效问题，说怎么去做绩效改进，怎么去提升整个企业的绩效啊，包括员工个人绩效。
嗯，啊，然后呢，这里面他调研的核心就是关于职场的绩效问题，说怎么去做绩效改进，怎么去提升整个企业的绩效啊，包括员工个人绩效。
然后呢。
然后呢。
最后他有个调研之后有个总结，他的结论是什么呢？
最后他有个调研之后有个总结，他的结论是什么呢？
他识别出了六大影响，就是我们叫职场绩效的这种因素。
他识别出了六大影响，就是我们叫职场绩效的这种因素。
而且在你这个基础上建立一个模型，这个模型就是他的 bm 行为工程模型。
而且在你这个基础上建立一个模型，这个模型就是他的 bm 行为工程模型。
啊，这个模型其实很简单。
啊，这个模型其实很简单。
嗯，意思是什么呢？
嗯，意思是什么呢？
就是影响一个组织的绩效其实是两大方面。
就是影响一个组织的绩效其实是两大方面。
嗯，啊，一个方面是环境因素，对，一个方面是个体因素。
嗯，啊，一个方面是环境因素，对，一个方面是个体因素。
嗯。
嗯。
环境环境因素呢分三三类，一个是信息，一个是资源，一个是一个刺激。
环境环境因素呢分三三类，一个是信息，一个是资源，一个是一个刺激。
待会我再再去详细，再我们再展开聊。
待会我再再去详细，再我们再展开聊。
ok ok 那个体因素呢，就是包括我们的知识，就是我们刚刚提到的知识技能，对，还有我们的。
ok ok 那个体因素呢，就是包括我们的知识，就是我们刚刚提到的知识技能，对，还有我们的。
我们叫天赋或者潜力，嗯，以及我们背后的动机。
我们叫天赋或者潜力，嗯，以及我们背后的动机。
嗯，而且它会有一个什么呢？
嗯，而且它会有一个什么呢？
一个重要性啊。
一个重要性啊。
就是结论是说，我的环境因素对我的绩效改进占比是75%，嗯，个体因素只有25%。
就是结论是说，我的环境因素对我的绩效改进占比是75%，嗯，个体因素只有25%。
嗯，而且个体因素里面的知识技能。
嗯，而且个体因素里面的知识技能。
啊，好像只有占11%哦。
啊，好像只有占11%哦。
只占11%。
只占11%。
挺有意思的。
挺有意思的。
嗯。
嗯。
啊，所以说我们从这个结论来看的话，那么就看我们的培训能够解决的问题可能更多是那个偏11%的问题，可能再加上部分的态度问题，是但是这个也不超过20%。
啊，所以说我们从这个结论来看的话，那么就看我们的培训能够解决的问题可能更多是那个偏11%的问题，可能再加上部分的态度问题，是但是这个也不超过20%。
整体来说是的啊，这个我觉得呃，大家可能稍微需要去从这个层面来看，说我们在说往往说。
整体来说是的啊，这个我觉得呃，大家可能稍微需要去从这个层面来看，说我们在说往往说。
怎么去让团队成员的目标更好的达成？
怎么去让团队成员的目标更好的达成？
怎么去提升团队的绩的时候？
怎么去提升团队的绩的时候？
嗯我们在思考问题的时候可以先从环境来看，嗯再看个体。
嗯我们在思考问题的时候可以先从环境来看，嗯再看个体。
对啊我觉得这可以稍微打开来看一下啊对对对。
对啊我觉得这可以稍微打开来看一下啊对对对。
嗯我觉得就你分享这个模型特别好，就是这个其实会让我们大家每个人对于培训有一个更加理性或者更加客观的一个认知吧。
嗯我觉得就你分享这个模型特别好，就是这个其实会让我们大家每个人对于培训有一个更加理性或者更加客观的一个认知吧。
对对对。
对对对。
就是我们觉得说培训这个事儿你说重不重要呢？
就是我们觉得说培训这个事儿你说重不重要呢？
我觉得还是非常重要的。
我觉得还是非常重要的。
而且我觉得如果一个企业和一个组织像你说的就是它是有一个非常重视培训学习成长的一个态度和这样一个文化，我觉得这个组织是非常有活力而且有生命力的。
而且我觉得如果一个企业和一个组织像你说的就是它是有一个非常重视培训学习成长的一个态度和这样一个文化，我觉得这个组织是非常有活力而且有生命力的。
对。
对。
就它就是迭代它的更新能力会很强而且它会。
就它就是迭代它的更新能力会很强而且它会。
跟着需要，他可以不断的去提升他的整个的这个组织能力。
跟着需要，他可以不断的去提升他的整个的这个组织能力。
但是我觉得这个背后其实我们想看到最终的结果，绩效也好，还是我们整个群体的行为也好，嗯，他不是完全是依赖于培训能够去改变的。
但是我觉得这个背后其实我们想看到最终的结果，绩效也好，还是我们整个群体的行为也好，嗯，他不是完全是依赖于培训能够去改变的。
是的，这个其实我们管理者还是要清晰的和理性的认知。
是的，这个其实我们管理者还是要清晰的和理性的认知。
这里面我就也对你的吧，稍微展开一点，你刚也提到，就确实很哪些东西是。
这里面我就也对你的吧，稍微展开一点，你刚也提到，就确实很哪些东西是。
不是培训能够去去直接支撑和解决的。
不是培训能够去去直接支撑和解决的。
我举个例子，比如说我们在环境因素里面占占比最高的就是那个关于信息的反馈啊。
我举个例子，比如说我们在环境因素里面占占比最高的就是那个关于信息的反馈啊。
啊所谓的信息的反馈就是什么呢？
啊所谓的信息的反馈就是什么呢？
就是你你这个企你这个组织里面有些呃有些信息啊，有些数据嗯啊，甚至这些数据员工知不知道对这些信息员工知不知道，其实这个对整个绩效影响呃占比高达35%啊。
就是你你这个企你这个组织里面有些呃有些信息啊，有些数据嗯啊，甚至这些数据员工知不知道对这些信息员工知不知道，其实这个对整个绩效影响呃占比高达35%啊。
我举个例子你就知道了，比如说呃。
我举个例子你就知道了，比如说呃。
你要你要做顿饭，嗯啊，你要做饭啊。
你要你要做顿饭，嗯啊，你要做饭啊。
说那你做饭这个人，你知不知道说用餐人数是多少？
说那你做饭这个人，你知不知道说用餐人数是多少？
嗯，你知不知道大家的口味偏好什么？
嗯，你知不知道大家的口味偏好什么？
是的，大家是吃辣的还是不吃辣的？
是的，大家是吃辣的还是不吃辣的？
嗯，你知不知道什么时候吃？
嗯，你知不知道什么时候吃？
是我举的这个很很生活的例子，就如果你的员工对你的这些东西都不知道，你怎么让他去做一个你满意的？
是我举的这个很很生活的例子，就如果你的员工对你的这些东西都不知道，你怎么让他去做一个你满意的？
那个，那个菜肴出来了。
那个，那个菜肴出来了。
是的，这是一个很、很典型的例子。
是的，这是一个很、很典型的例子。
还有些什么呢？
还有些什么呢？
比如说，我不知道大家知不知道啊，在现在很多餐厅里面，它会有一个沙漏，会摆一个沙漏。
比如说，我不知道大家知不知道啊，在现在很多餐厅里面，它会有一个沙漏，会摆一个沙漏。
这个沙漏有有些呃……那个我们的服务员会说：‘啊啊，我们承诺33分钟一定要把菜上齐，如果不上齐的话我就打折’。
这个沙漏有有些呃……那个我们的服务员会说：‘啊啊，我们承诺33分钟一定要把菜上齐，如果不上齐的话我就打折’。
嗯，啊，应该会遇到这些情况。
嗯，啊，应该会遇到这些情况。
那这里面其实本身这个沙漏就是一个信息反馈的工具。
那这里面其实本身这个沙漏就是一个信息反馈的工具。
它的作用是什么呢？
它的作用是什么呢？
它的作用不仅是缓解了我们顾客的这种焦虑，同时呢也可以帮助我们的服务人员随时了解他上菜的情况。
它的作用不仅是缓解了我们顾客的这种焦虑，同时呢也可以帮助我们的服务人员随时了解他上菜的情况。
非常直观，是的啊，非常直观看他的情况。
非常直观，是的啊，非常直观看他的情况。
这样的话，在每次沙漏快滴完的时候，他可以服务员就要么去去去反馈到我们的厨房，或者快速就把菜就菜要给端上来。
这样的话，在每次沙漏快滴完的时候，他可以服务员就要么去去去反馈到我们的厨房，或者快速就把菜就菜要给端上来。
嗯，那这个是整个其实我们知道餐饮里面顾客的满意度是非常重要的，对。
嗯，那这个是整个其实我们知道餐饮里面顾客的满意度是非常重要的，对。
啊，你如果让顾客等待时间非常长，这个满意度是会急剧下降的。
啊，你如果让顾客等待时间非常长，这个满意度是会急剧下降的。
就这么个动作，其实对整个我们这个餐餐厅的这个买顾客的满意度就有很大的提升。
就这么个动作，其实对整个我们这个餐餐厅的这个买顾客的满意度就有很大的提升。
他其实就抓这点，就是让我们的服务人员、一线人员随时知道反馈，嗯，把这个反馈同时传递到我们的后台里面去。
他其实就抓这点，就是让我们的服务人员、一线人员随时知道反馈，嗯，把这个反馈同时传递到我们的后台里面去。
是啊，这是这个这个例子应该比较好理解。
是啊，这是这个这个例子应该比较好理解。
是的，还有什么呢？
是的，还有什么呢？
比如说，呃，呃，我们叫什么呢？
比如说，呃，呃，我们叫什么呢？
就是。
就是。
嗯，比如说外卖APP里面的一些骑手的小哥的一些实时信息。
嗯，比如说外卖APP里面的一些骑手的小哥的一些实时信息。
对，说啊，我这个呃时间啊，什么时候可能就要超时了，这也是告诉他这个是反馈的信息，要不然他不可能每次我都记下来，这个不太现实啊。
对，说啊，我这个呃时间啊，什么时候可能就要超时了，这也是告诉他这个是反馈的信息，要不然他不可能每次我都记下来，这个不太现实啊。
然后通过这种方式，让让我们的呃就是那个呃顾客可能能够在他想要的时间范围内可以获得这些信息，包括我们顾客可以在平台上可看到我们的外卖小哥可能在什么位置。
然后通过这种方式，让让我们的呃就是那个呃顾客可能能够在他想要的时间范围内可以获得这些信息，包括我们顾客可以在平台上可看到我们的外卖小哥可能在什么位置。
这其实都是信息的及时反馈，对啊。
这其实都是信息的及时反馈，对啊。
呃，再说一个最简单的，比如说我们的员工知不知道我们我们工作的岗位的要求？
呃，再说一个最简单的，比如说我们的员工知不知道我们我们工作的岗位的要求？
嗯，如果人家岗位的要求都不知道，你怎么怎么去让他去做出你想要的东西呢？
嗯，如果人家岗位的要求都不知道，你怎么怎么去让他去做出你想要的东西呢？
是的，因为这方面可能他。
是的，因为这方面可能他。
就是不清楚，是的啊。
就是不清楚，是的啊。
这是一个很简单的例子啊，的确是。
这是一个很简单的例子啊，的确是。
我对我觉得你提到这个点，虽然今天我们在谈培训啊，但是我觉得这个关于这个信息反馈呃，这个点的话，我我我我非常有感触。
我对我觉得你提到这个点，虽然今天我们在谈培训啊，但是我觉得这个关于这个信息反馈呃，这个点的话，我我我我非常有感触。
而且我觉得就是我我我会看到很多组织上的问题，比如说呃有一些组织上的内耗，以及或者说有些时候有些LEADER，或者说有些业务管理者对于有些员工的一些。
而且我觉得就是我我我会看到很多组织上的问题，比如说呃有一些组织上的内耗，以及或者说有些时候有些LEADER，或者说有些业务管理者对于有些员工的一些。
呃他的一些行为反应，嗯他会觉得说是这个员工的能力的问题，能力问题，对。
呃他的一些行为反应，嗯他会觉得说是这个员工的能力的问题，能力问题，对。
但实际上很多时候我看到的是其实这个员工跟这个leader之间存在很巨大的信息差，对。
但实际上很多时候我看到的是其实这个员工跟这个leader之间存在很巨大的信息差，对。
很多leader其实他其实呃这就提到一个文一个氛围的问题啊，我我今天中午来看就是首席组织官那本书的时候，嗯嗯提到都透明这个问题，对。
很多leader其实他其实呃这就提到一个文一个氛围的问题啊，我我今天中午来看就是首席组织官那本书的时候，嗯嗯提到都透明这个问题，对。
就是这个组织要不要透明，然后房老师就是用很犀利一段语言去描述了这段话。
就是这个组织要不要透明，然后房老师就是用很犀利一段语言去描述了这段话。
他说关于这个透明这个事情就是很多组织就透明肯定有很多好处，对。
他说关于这个透明这个事情就是很多组织就透明肯定有很多好处，对。
其实这个信这个透明其实在某种意义上跟我们说这个模型里面这个信息反馈是一个意思，嗯就它需要保证我信息的畅通，对。
其实这个信这个透明其实在某种意义上跟我们说这个模型里面这个信息反馈是一个意思，嗯就它需要保证我信息的畅通，对。
并且得到及时的反馈，然后大家所有信息是对称的，对对对，然后能够高速流转，对。
并且得到及时的反馈，然后大家所有信息是对称的，对对对，然后能够高速流转，对。
我觉得这是个组织健康很重要的一个体现，对。
我觉得这是个组织健康很重要的一个体现，对。
但是很多你会我们会发现很多组织。
但是很多你会我们会发现很多组织。
存在内耗，或存在管理上的一些呃复杂性的时候，其实是存在很多LEADER或者很多人他可能有这种思维，是不愿意透明。
存在内耗，或存在管理上的一些呃复杂性的时候，其实是存在很多LEADER或者很多人他可能有这种思维，是不愿意透明。
因为他这种不透明会让他有一种管理的这种这种至高无上的这种权威感、权威感和权利感。
因为他这种不透明会让他有一种管理的这种这种至高无上的这种权威感、权威感和权利感。
嗯，他会觉得诶，我其实有这个你不知道的信息，然后我所以我能够去管理你或领导你。
嗯，他会觉得诶，我其实有这个你不知道的信息，然后我所以我能够去管理你或领导你。
但实际上这种其实在我们看来，我们真的需要呼吁一下，就是我们业务LEADER者或者说老板，其实在很多时候上我们需要把这个思维打开，因为。
但实际上这种其实在我们看来，我们真的需要呼吁一下，就是我们业务LEADER者或者说老板，其实在很多时候上我们需要把这个思维打开，因为。
因为其实对于每个 leader 而言的话，我们不需要靠这种方式来去体现我们的权威和权利。
因为其实对于每个 leader 而言的话，我们不需要靠这种方式来去体现我们的权威和权利。
是的。
是的。
其实如果我们想打造一个相对来说能够更加呃健康的，高效的这个。
其实如果我们想打造一个相对来说能够更加呃健康的，高效的这个。
高效的组织，我觉得透明这个点非常非常重要。
高效的组织，我觉得透明这个点非常非常重要。
是的，是的，是的，是的。
是的，是的，是的，是的。
对，这第一个就是关于我们的刚提到的环境性，就这个这个对计算影响占比35%。
对，这第一个就是关于我们的刚提到的环境性，就这个这个对计算影响占比35%。
是的，就别看这个事情其实从我们日常的工作来看，难不难？
是的，就别看这个事情其实从我们日常的工作来看，难不难？
不难。
不难。
对。
对。
核心是你有没有意识到？
核心是你有没有意识到？
是的。
是的。
我就是这个问题我我我觉得，比如说当时在说到新人培训啊，回到新人培训。
我就是这个问题我我我觉得，比如说当时在说到新人培训啊，回到新人培训。
嗯，其实我觉得就有一个比较好的，就我个人的一个经验或者一个小的工具。
嗯，其实我觉得就有一个比较好的，就我个人的一个经验或者一个小的工具。
嗯，就是我每次我们都会做一个新人融入计划。
嗯，就是我每次我们都会做一个新人融入计划。
啊，这个融入计划里面就会尽可能的消除这些信息障碍或信息不对称。
啊，这个融入计划里面就会尽可能的消除这些信息障碍或信息不对称。
是的。
是的。
就是我要跟这个这个新人的 leader 去确认他在试用期里面他的目标是什么。
就是我要跟这个这个新人的 leader 去确认他在试用期里面他的目标是什么。
嗯。
嗯。
每个阶段他的目标是什么。
每个阶段他的目标是什么。
嗯。
嗯。
啊，以及在整个过程中可能他需要掌握哪些信息，需要掌握哪些流程，需要哪掌握哪些资。
啊，以及在整个过程中可能他需要掌握哪些信息，需要掌握哪些流程，需要哪掌握哪些资。
资源这些我都需要先搞清楚，给到新人让新人他是有目标感、方向感的。
资源这些我都需要先搞清楚，给到新人让新人他是有目标感、方向感的。
嗯，就这个方式我是到现在一直在用。
嗯，就这个方式我是到现在一直在用。
我是每个新人过来我都会有这么有新人融入计划表，当然可能我说的比较简单，可能不同的岗位它的这种复杂度是不太一样的。
我是每个新人过来我都会有这么有新人融入计划表，当然可能我说的比较简单，可能不同的岗位它的这种复杂度是不太一样的。
是的啊，对对对。
是的啊，对对对。
嗯，这是第一个关于说我们关于信息的问题啊，信息的第二个问题就是呃，我觉得关于资源的问题。
嗯，这是第一个关于说我们关于信息的问题啊，信息的第二个问题就是呃，我觉得关于资源的问题。
嗯，就是资源也是一个环境因素中很重要的点，就是所谓的资源就是包括什么呢？
嗯，就是资源也是一个环境因素中很重要的点，就是所谓的资源就是包括什么呢？
包括我们的什么。
包括我们的什么。
看得到的一些资源嗯还有一些流程和一些工具那这些东西对于我们绩效的影响其实占比的也也你猜可能。
看得到的一些资源嗯还有一些流程和一些工具那这些东西对于我们绩效的影响其实占比的也也你猜可能。
到多少20%呃还稍微。
到多少20%呃还稍微。
少了一点超过25%达达到达到26%啊那这个其实呃就是我们我们经常说的你的你的那个基本的资源配备怎么样你的流程是否清晰嗯然后呢你给到是否有支撑工具的支撑嗯啊啊我再举个刚才例子比如说呃我们刚刚提到说做顿饭是吧对那你做饭的这个人你是否比如说我今天说要吃米饭嗯那如果我我这个团队里面就是不是就是我在准备的时候。
少了一点超过25%达达到达到26%啊那这个其实呃就是我们我们经常说的你的你的那个基本的资源配备怎么样你的流程是否清晰嗯然后呢你给到是否有支撑工具的支撑嗯啊啊我再举个刚才例子比如说呃我们刚刚提到说做顿饭是吧对那你做饭的这个人你是否比如说我今天说要吃米饭嗯那如果我我这个团队里面就是不是就是我在准备的时候。
发现厨房里面没有电饭。
发现厨房里面没有电饭。
煲呃对没有电饭煲你让他怎么做是的啊或者没有米你怎么做他只有面是不是那这是就这个问题比如还有说。
煲呃对没有电饭煲你让他怎么做是的啊或者没有米你怎么做他只有面是不是那这是就这个问题比如还有说。
啊，我想吃一顿大餐。
啊，我想吃一顿大餐。
嗯，但是呢，你没给钱，钱不够。
嗯，但是呢，你没给钱，钱不够。
那怎么办呢？
那怎么办呢？
对不对？
对不对？
或者是说，嗯，就是就是这种大餐，你要求他一个小时就全部要搞定。
或者是说，嗯，就是就是这种大餐，你要求他一个小时就全部要搞定。
嗯，那这个可能也达不到你的要求。
嗯，那这个可能也达不到你的要求。
所以这里面其实就是对我们员工来说，你有没有给到他充分的支撑，资源上的，或者我们的工具上的，或者我们的一些流程上的东西。
所以这里面其实就是对我们员工来说，你有没有给到他充分的支撑，资源上的，或者我们的工具上的，或者我们的一些流程上的东西。
啊，他或者你告诉他啊，原来他他他是个做饭好手。
啊，他或者你告诉他啊，原来他他他是个做饭好手。
但是他原来可能按照他的流程来做，现在需要需要做一个大餐，比如那个那个那个那个生鲜。
但是他原来可能按照他的流程来做，现在需要需要做一个大餐，比如那个那个那个那个生鲜。
你告诉他他你只要告诉他就会做，但你就是没告诉他，他还有自己去查资料、去请教人，时间就过去了。
你告诉他他你只要告诉他就会做，但你就是没告诉他，他还有自己去查资料、去请教人，时间就过去了。
对啊，所以这里面其实嗯……就这点也很重要，因为资源稀缺是我们组织的常态。
对啊，所以这里面其实嗯……就这点也很重要，因为资源稀缺是我们组织的常态。
嗯，但是呢，我们作为一个呃业务管理者，我们需要去什么呢？
嗯，但是呢，我们作为一个呃业务管理者，我们需要去什么呢？
用合理的流程，嗯，或者我们的工具把这个资源给盘活。
用合理的流程，嗯，或者我们的工具把这个资源给盘活。
嗯，啊，然后呢，改善我们的绩效，因为它对我们整个绩效占影响度高达20%。
嗯，啊，然后呢，改善我们的绩效，因为它对我们整个绩效占影响度高达20%。
嗯，啊，对对对。
嗯，啊，对对对。
所以我觉得重点说这两个，因为这两个是一个占比。
所以我觉得重点说这两个，因为这两个是一个占比。
一个是关于信息对称或者反馈的问题一个是关于我们的资源工具支撑的问题嗯整体呃一个是百分影响度35%一个是影响度26%就超过50%了就超过已呃已已经到60%了是啊是啊啊所以这个影响度还是蛮高的是那环境因素下一个就是关于我们的刺激嗯啊这个所谓的刺激就是我们经常说的那个那个你做你的后果嗯你的激励跟奖励是否到位嗯啊这个对这个这个应该比较好理解是的是吧你完成你没达成你的后果怎么样你达成了有什么样的奖励是的啊那做的好怎么样做的不好怎么样对这个影响度是有10%十四还是比较直接的是的是的啊这是整个环境因素你可以发现整个环境因素它占比对绩效的占比呃影响度超过百呃应该是7.
一个是关于信息对称或者反馈的问题一个是关于我们的资源工具支撑的问题嗯整体呃一个是百分影响度35%一个是影响度26%就超过50%了就超过已呃已已经到60%了是啊是啊啊所以这个影响度还是蛮高的是那环境因素下一个就是关于我们的刺激嗯啊这个所谓的刺激就是我们经常说的那个那个你做你的后果嗯你的激励跟奖励是否到位嗯啊这个对这个这个应该比较好理解是的是吧你完成你没达成你的后果怎么样你达成了有什么样的奖励是的啊那做的好怎么样做的不好怎么样对这个影响度是有10%十四还是比较直接的是的是的啊这是整个环境因素你可以发现整个环境因素它占比对绩效的占比呃影响度超过百呃应该是7.
5%了是啊这个非常这从从这角来看的话其实我们所有的这个业务管理者或者hrpp要有续费。
5%了是啊这个非常这从从这角来看的话其实我们所有的这个业务管理者或者hrpp要有续费。
也要明白一个一个点就是所有的我们对于这个绩效或者对于这个个体行为的差异差距这个问题的分析其实还是要更加从宏观层面上去考虑从现实上去考虑对对可能很多时候有一些呃个体的点状上的一些这个经验不一定它是适用于整个组织的是的还是要从整个整个组织或者整个的这个系统层面上去考虑问题是。
也要明白一个一个点就是所有的我们对于这个绩效或者对于这个个体行为的差异差距这个问题的分析其实还是要更加从宏观层面上去考虑从现实上去考虑对对可能很多时候有一些呃个体的点状上的一些这个经验不一定它是适用于整个组织的是的还是要从整个整个组织或者整个的这个系统层面上去考虑问题是。
的我所以你会发现就是我们这这帮原来做培训人他的发展路径是什么样的嗯先是做一个一场培训对其次做一个培训项目对然后呢再做培养项目是的再做人才学习发展这是属于学习发展对再做什么人才发展的是的人才发展再往什么组织发展组织发展对组织发展他研究的是我整个组织对。
的我所以你会发现就是我们这这帮原来做培训人他的发展路径是什么样的嗯先是做一个一场培训对其次做一个培训项目对然后呢再做培养项目是的再做人才学习发展这是属于学习发展对再做什么人才发展的是的人才发展再往什么组织发展组织发展对组织发展他研究的是我整个组织对。
呃，机制设备的影响我的环境的这种影响啊，这种这种机制的建立对保证我的环境更好。
呃，机制设备的影响我的环境的这种影响啊，这种这种机制的建立对保证我的环境更好。
是的，其实我觉得这个就是我们就是就是培训人他发展的路径跟我们业务的，其实实际上绩效影响是相关的，是一样的。
是的，其实我觉得这个就是我们就是就是培训人他发展的路径跟我们业务的，其实实际上绩效影响是相关的，是一样的。
大部分的我觉得大部分的组织应该都是适用于这个模型的，是的，是的，不排除有一些特别呃特殊的一些业务，比如说那些。
大部分的我觉得大部分的组织应该都是适用于这个模型的，是的，是的，不排除有一些特别呃特殊的一些业务，比如说那些。
呃，很高精尖的一些技术。
呃，很高精尖的一些技术。
对对对。
对对对。
那那一个一个牛逼的人才，然后就可以带动整个。
那那一个一个牛逼的人才，然后就可以带动整个。
业务的增长。
业务的增长。
这个这特别是在最近一段时间，就是科技发展特别快的这种情况下，确实这个这总会有例外的嘛？
这个这特别是在最近一段时间，就是科技发展特别快的这种情况下，确实这个这总会有例外的嘛？
是吧？
是吧？
啊，对对对啊，是的啊。
啊，对对对啊，是的啊。
所以其实嗯，我觉得总结来看的话啊，就是。
所以其实嗯，我觉得总结来看的话啊，就是。
嗯，我们这次学的主题是关于培训，是吧？
嗯，我们这次学的主题是关于培训，是吧？
关于能力提升的这个话题。
关于能力提升的这个话题。
是的，所以说呃，我们可以看出来啊，培训其实嗯，它可以解决问题。
是的，所以说呃，我们可以看出来啊，培训其实嗯，它可以解决问题。
是的啊，但是这个问题，你的对于这种呃，就你在梳理的过程中，你的指向性、指向性越强，就指向什么呢？
是的啊，但是这个问题，你的对于这种呃，就你在梳理的过程中，你的指向性、指向性越强，就指向什么呢？
我的知识、我的技能这些越强，你的培训的这种效果就会越好。
我的知识、我的技能这些越强，你的培训的这种效果就会越好。
是的啊，这是第一个结论啊。
是的啊，这是第一个结论啊。
而且就是呃，对于。
而且就是呃，对于。
呃，就是我们每一个要解决一个培训的话，其实它背后是有专业支撑的。
呃，就是我们每一个要解决一个培训的话，其实它背后是有专业支撑的。
嗯，啊，就是就哪怕真的是做好一场培训，其实也不太容易的。
嗯，啊，就是就哪怕真的是做好一场培训，其实也不太容易的。
是的，是的，对，这是第一个结论。
是的，是的，对，这是第一个结论。
那第二个结论就是啊，我们刚刚提到的BM模型。
那第二个结论就是啊，我们刚刚提到的BM模型。
嗯，那这个模型告诉我们什么呢？
嗯，那这个模型告诉我们什么呢？
就是呃，作为我们叫业务管理者，我们在对于这种人员的知识啊、技能啊，或者这种态度的这种赋能啊，现在比较强的赋能嘛，是的，做赋能。
就是呃，作为我们叫业务管理者，我们在对于这种人员的知识啊、技能啊，或者这种态度的这种赋能啊，现在比较强的赋能嘛，是的，做赋能。
在我们的绩效的改进中，其实整体是获得17%的作用。
在我们的绩效的改进中，其实整体是获得17%的作用。
嗯啊，就是我刚刚说的知识技能11%，嗯，我们的态度6%左右。
嗯啊，就是我刚刚说的知识技能11%，嗯，我们的态度6%左右。
嗯，所以整体下来就是17%。
嗯，所以整体下来就是17%。
嗯，其实它的作用其实是有用的，对，特别是你整个机制比较完善，然后呢，在可能在呃，或者在一些阶段，你就需要几个人快速掌握一些技能的时候去赋能他、去带他，这个肯定是有用的。
嗯，其实它的作用其实是有用的，对，特别是你整个机制比较完善，然后呢，在可能在呃，或者在一些阶段，你就需要几个人快速掌握一些技能的时候去赋能他、去带他，这个肯定是有用的。
是的，是的，所以在特别环境，呃，这些在一些特定的环境下，对，但是如果组织的规模发展越来越快，你需要整体发挥力量的时候。
是的，是的，所以在特别环境，呃，这些在一些特定的环境下，对，但是如果组织的规模发展越来越快，你需要整体发挥力量的时候。
一定要看什么？
一定要看什么？
看环境了。
看环境了。
嗯，你这个环境就是大家的好不好？
嗯，你这个环境就是大家的好不好？
嗯，啊，是否有合适的土壤给到员工去发挥自己的潜力，发挥自己的能力，让他敬业地去工作啊，这个就是很重要了。
嗯，啊，是否有合适的土壤给到员工去发挥自己的潜力，发挥自己的能力，让他敬业地去工作啊，这个就是很重要了。
所以说人也是环境的这种这种产物嘛。
所以说人也是环境的这种这种产物嘛。
是的啊，这也是我们我的研究这个培训我们要去考虑的一个点啊。
是的啊，这也是我们我的研究这个培训我们要去考虑的一个点啊。
这是两个观点啊。
这是两个观点啊。
嗯嗯嗯，啊，是的。
嗯嗯嗯，啊，是的。
所以我们呃基于这点的话，我觉得。
所以我们呃基于这点的话，我觉得。
我们，我们如果想要团队的绩效改进得更大啊，或者是说嗯，就是让我们的这种团队的这种嗯，就是目标达成得更好。
我们，我们如果想要团队的绩效改进得更大啊，或者是说嗯，就是让我们的这种团队的这种嗯，就是目标达成得更好。
嗯，那我们首先建议啊，就建议我们的业务管理者，甚至我们HR啊，在我们考虑问题的时候，先从就是这个环境里面的大要素开始看起。
嗯，那我们首先建议啊，就建议我们的业务管理者，甚至我们HR啊，在我们考虑问题的时候，先从就是这个环境里面的大要素开始看起。
什么呢？
什么呢？
我的信息、我的资源，包括我的刺激，先从这方面开始看起。
我的信息、我的资源，包括我的刺激，先从这方面开始看起。
嗯，然后呢。
嗯，然后呢。
不要一下就到个体上说啊，这个人的能力有问题，或这个人个体的态度有问题。
不要一下就到个体上说啊，这个人的能力有问题，或这个人个体的态度有问题。
嗯，啊，我觉得这可能是对我们来说一个一个经验啊，这样的话我们可能往往做些事情会事半功倍。
嗯，啊，我觉得这可能是对我们来说一个一个经验啊，这样的话我们可能往往做些事情会事半功倍。
是啊，今天我们聊的挺多的，然后最后的话我也想总结，就是我觉得其实培训这个事情一定是有对我们组织和对业务来说是很有价值的。
是啊，今天我们聊的挺多的，然后最后的话我也想总结，就是我觉得其实培训这个事情一定是有对我们组织和对业务来说是很有价值的。
但今时今日我们呃一方面是从就刚总结来看，我们要更宏观的去看这个问题。
但今时今日我们呃一方面是从就刚总结来看，我们要更宏观的去看这个问题。
另外方面就是我觉得HRBP也好，还是业务管理者也好，就是看到培训这个点的时候，也不要只是想到培训这个点。
另外方面就是我觉得HRBP也好，还是业务管理者也好，就是看到培训这个点的时候，也不要只是想到培训这个点。
因为其实可能，比如说哪怕就是一个个体的问题，他其实也不只是培训这个点。
因为其实可能，比如说哪怕就是一个个体的问题，他其实也不只是培训这个点。
他可能跟这个人的识别、选拔、跟这个人的激励，对吧？
他可能跟这个人的识别、选拔、跟这个人的激励，对吧？
跟他的整个的任用都会有关系。
跟他的整个的任用都会有关系。
是的，所以我们需需要去就是从这个点去看到说他到底的问题点在哪里，然后我们用一个更加人力资源闭环的一个视角、全局的视角去看这个问题，然后怎么帮他去制定解决方案。
是的，所以我们需需要去就是从这个点去看到说他到底的问题点在哪里，然后我们用一个更加人力资源闭环的一个视角、全局的视角去看这个问题，然后怎么帮他去制定解决方案。
是的，是的。
是的，是的。
OK，我觉得最后。
OK，我觉得最后。
我觉得有六个，刚好集合那个绩效改进的这个点。
我觉得有六个，刚好集合那个绩效改进的这个点。
我觉得有六个问题啊，啊可以跟大家分享一下，分享一下就这个问题可以帮助大家，呃，包括我们的管理业务管理者也好，或者我们HR也好，去考虑我们这个绩效改进怎么做得更好。
我觉得有六个问题啊，啊可以跟大家分享一下，分享一下就这个问题可以帮助大家，呃，包括我们的管理业务管理者也好，或者我们HR也好，去考虑我们这个绩效改进怎么做得更好。
好啊，我觉得可以按照顺序。
好啊，我觉得可以按照顺序。
那第一个就是第一个问题，就是你是否对员工有明确的期望和相关反馈？
那第一个就是第一个问题，就是你是否对员工有明确的期望和相关反馈？
嗯，啊，这是第一个问题。
嗯，啊，这是第一个问题。
第二个问题，你是否有帮助员工达到绩效目标的工具、资源和材料？
第二个问题，你是否有帮助员工达到绩效目标的工具、资源和材料？
嗯，这是第二个问题。
嗯，这是第二个问题。
嗯，需要我们提前考虑的第三个需要问题，需要考虑的就是什么呢？
嗯，需要我们提前考虑的第三个需要问题，需要考虑的就是什么呢？
那根据员工的表现，是否有给予一些物质上的回报或非物质这种激励？
那根据员工的表现，是否有给予一些物质上的回报或非物质这种激励？
嗯，呃，没有按要求达成。
嗯，呃，没有按要求达成。
员工他是否知道自己有什么样的后果？
员工他是否知道自己有什么样的后果？
嗯，嗯，这是第三个问题。
嗯，嗯，这是第三个问题。
嗯，这就涉及到我们的刺激的啊，环境里面的刺激。
嗯，这就涉及到我们的刺激的啊，环境里面的刺激。
对，那第四个问题就是是否有符合员工工作需求的这种系统的这种策划的呃，这种比较系统性的培训。
对，那第四个问题就是是否有符合员工工作需求的这种系统的这种策划的呃，这种比较系统性的培训。
啊，就是解决员工的一些知识和技能的问题。
啊，就是解决员工的一些知识和技能的问题。
我刚刚提到的培训的问题，是的，那就属于个体的知识和技能的问题。
我刚刚提到的培训的问题，是的，那就属于个体的知识和技能的问题。
是那第五个问题呢？
是那第五个问题呢？
就是员工的技能和工作需要之间啊，应该是说员工的技能和我工作上的需要的市场匹配啊。
就是员工的技能和工作需要之间啊，应该是说员工的技能和我工作上的需要的市场匹配啊。
对啊，这是他能力问题，是这个能力。
对啊，这是他能力问题，是这个能力。
其实我们偏偏偏底层点的能力偏上什么？
其实我们偏偏偏底层点的能力偏上什么？
他的潜能啊，偏潜能就是。
他的潜能啊，偏潜能就是。
就是就什么呢就是嗯他到底是适合做厨师还是适合做特制他的特质啊嗯呃最后一个第六个问题就是员工的工作观安全也好或者他的社会认可度也好是否有保证嗯我们这个组织是否给他有这种的保证嗯嗯啊这其实就他解决他的动机问题是的啊我觉得这个问题鉴定问题大家可以稍微记一下然后按照顺序来对那那就是我们在发现团队有些问题的时候我们再自我问自我问答一下。
就是就什么呢就是嗯他到底是适合做厨师还是适合做特制他的特质啊嗯呃最后一个第六个问题就是员工的工作观安全也好或者他的社会认可度也好是否有保证嗯我们这个组织是否给他有这种的保证嗯嗯啊这其实就他解决他的动机问题是的啊我觉得这个问题鉴定问题大家可以稍微记一下然后按照顺序来对那那就是我们在发现团队有些问题的时候我们再自我问自我问答一下。
这个挺好的啊对这一期的这个我们的播客完了之后我们会把这六个问题放在show notes里面也给到各位听众去看一看刚才只有在说的时候我也在大脑中的美国也在想然后我自己在团队的时候这几个问题点我是不是有做到嗯嗯。
这个挺好的啊对这一期的这个我们的播客完了之后我们会把这六个问题放在show notes里面也给到各位听众去看一看刚才只有在说的时候我也在大脑中的美国也在想然后我自己在团队的时候这几个问题点我是不是有做到嗯嗯。
我觉得这挺好的，挺适、挺、挺适用的。
我觉得这挺好的，挺适、挺、挺适用的。
OK啊，那这些其实跟做HR都知道，跟我们的什么呢？
OK啊，那这些其实跟做HR都知道，跟我们的什么呢？
那个Q十二员工戒度啊等等这些，其实包括我们的冰山模型。
那个Q十二员工戒度啊等等这些，其实包括我们的冰山模型。
其实是一致的，是有很多逻辑是对、对、对、对，是是一样的，对、对、对。
其实是一致的，是有很多逻辑是对、对、对、对，是是一样的，对、对、对。
嗯，好，今天我们就聊到聊到这里，然后也非常感谢大家的收听，然后期待我们下次的节目。
嗯，好，今天我们就聊到聊到这里，然后也非常感谢大家的收听，然后期待我们下次的节目。
好的啊，再见，嗯，拜拜。
好的啊，再见，嗯，拜拜。
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