本集简介
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哈喽，大家好，欢迎大家来到HRP LAB的播客。
哈喽，大家好，欢迎大家来到HRP LAB的播客。
我是MATHS，我是FANCY，大家好，我是JO。
我是MATHS，我是FANCY，大家好，我是JO。
不容易啊，我们好不容易又凑到一起来录播客了，非常开心啊。
不容易啊，我们好不容易又凑到一起来录播客了，非常开心啊。
然后今天的话，我们跟大家聊一聊关于绩效管理这个话题。
然后今天的话，我们跟大家聊一聊关于绩效管理这个话题。
因为呢，其实绩效管理这个事儿吧，我觉得其实是属于管理中，它不仅是人力资源这个领域啊，也是属于业务管理、团队管理中非常重要的一个命题或者话题。
因为呢，其实绩效管理这个事儿吧，我觉得其实是属于管理中，它不仅是人力资源这个领域啊，也是属于业务管理、团队管理中非常重要的一个命题或者话题。
对啊，然后关于这个话题，其实我觉得。
对啊，然后关于这个话题，其实我觉得。
呃，他有很多可以被讨论的地方。
呃，他有很多可以被讨论的地方。
是的，所以今天我们也把这个话题抛出来，我们一起来聊一聊。
是的，所以今天我们也把这个话题抛出来，我们一起来聊一聊。
我们是不是还是稍微聚集一下。
我们是不是还是稍微聚集一下。
因为话题内容比较大，是，比较大。
因为话题内容比较大，是，比较大。
可以后面如果大家感兴趣，我们可以分，对，多分几期来讲。
可以后面如果大家感兴趣，我们可以分，对，多分几期来讲。
是是。
是是。
我我个人我个我个人啊，就是 HR 从业这么多年，我觉得绩效管理是呃可以算是最难的一个模块，可以算是，真的是可以算是啊。
我我个人我个我个人啊，就是 HR 从业这么多年，我觉得绩效管理是呃可以算是最难的一个模块，可以算是，真的是可以算是啊。
第一个是像就说的，它可能包含的东西特别多，绩效的文化，绩效的工具，然后绩效的指标，绩效的面谈、辅导等等东西，整个闭环，它其实涉及到特别多的内容。
第一个是像就说的，它可能包含的东西特别多，绩效的文化，绩效的工具，然后绩效的指标，绩效的面谈、辅导等等东西，整个闭环，它其实涉及到特别多的内容。
对，可能我刚才说的每一个内容里面都可以拿出来做一期的播客来讲，还还不一定时间，对，会很短。
对，可能我刚才说的每一个内容里面都可以拿出来做一期的播客来讲，还还不一定时间，对，会很短。
所以其实这个话题是非常大的，第一个是这个，第二个原因是大家会发现说。
所以其实这个话题是非常大的，第一个是这个，第二个原因是大家会发现说。
绩效这个事情，它在实操里面，根据不同的企业、不同的阶段、不同的业务属性落地遇到的困难都不一样，完全不一样。
绩效这个事情，它在实操里面，根据不同的企业、不同的阶段、不同的业务属性落地遇到的困难都不一样，完全不一样。
可能我们现在讲的方法论的东西，大家听上去好像觉得说还就那么回事。
可能我们现在讲的方法论的东西，大家听上去好像觉得说还就那么回事。
对，但你拿的这个实操里面去落地，困难非常多。
对，但你拿的这个实操里面去落地，困难非常多。
甚至每个个体，同一个岗位，每个个体还都有差异。
甚至每个个体，同一个岗位，每个个体还都有差异。
对，所以我我我自己其实也讲很多绩效的公开课，嗯，讲了很久，但我还是会觉得说对绩效这个话题的认知还是不太够。
对，所以我我我自己其实也讲很多绩效的公开课，嗯，讲了很久，但我还是会觉得说对绩效这个话题的认知还是不太够。
是的是的是的。
是的是的是的。
也做过很多公司的绩效的一些方案，但是我现在都觉得说没有特别完美的，没有，只能说在一个阶段上面。
也做过很多公司的绩效的一些方案，但是我现在都觉得说没有特别完美的，没有，只能说在一个阶段上面。
对，阶段上面能够去匹配到。
对，阶段上面能够去匹配到。
嗯，那我们今天要不要聚焦一下，一个是对绩效管理它的理解。
嗯，那我们今天要不要聚焦一下，一个是对绩效管理它的理解。
对，嗯，第二个呢，我们也谈一下可能常见的一些误区，误区，啊，我们可以聊一下，ok 对，第一个我想特别想问一下大家，就是前两年啊，前，应该是前两年应该特别火，说什么某某公司死于绩效。
对，嗯，第二个呢，我们也谈一下可能常见的一些误区，误区，啊，我们可以聊一下，ok 对，第一个我想特别想问一下大家，就是前两年啊，前，应该是前两年应该特别火，说什么某某公司死于绩效。
对，啊，对对对，看到这个。
对，啊，对对对，看到这个。
对对对对对，印象很深啊。
对对对对对，印象很深啊。
就这个观点呢，当然呃从文章的标题来看，肯定是为了吸引眼球，一个公司的兴衰成败肯定不是说某，因为某一个点，对不对？
就这个观点呢，当然呃从文章的标题来看，肯定是为了吸引眼球，一个公司的兴衰成败肯定不是说某，因为某一个点，对不对？
对，是的。
对，是的。
但是也会让我们有点反思，因为那个时候 OKR 开始兴起了，嗯，对不对？
但是也会让我们有点反思，因为那个时候 OKR 开始兴起了，嗯，对不对？
那我们要想想。
那我们要想想。
那这个是不是真的没有必要搞绩效管理呢？
那这个是不是真的没有必要搞绩效管理呢？
或者哪些行业，或者哪哪些公司，它就不适合搞了吗？
或者哪些行业，或者哪哪些公司，它就不适合搞了吗？
嗯。
嗯。
不知道大家是怎么看的。
不知道大家是怎么看的。
嗯，我先说一下，就是我自己认为这个事情它肯定是冤枉了绩效管理。
嗯，我先说一下，就是我自己认为这个事情它肯定是冤枉了绩效管理。
我认为其实不论是在什么行业，不论是制造业还是IT互联网，还是说是传统行业，还是高科技行业吧，我觉得在企业经营管理中，其实绩效管理一定是非常重要的一个管理工具。
我认为其实不论是在什么行业，不论是制造业还是IT互联网，还是说是传统行业，还是高科技行业吧，我觉得在企业经营管理中，其实绩效管理一定是非常重要的一个管理工具。
嗯。
嗯。
但是我觉得任何时候，一个企业的管理结构都不能够说你因为一个管理工具，它其实是个非常中立的，它只是一个辅助的一个东西。
但是我觉得任何时候，一个企业的管理结构都不能够说你因为一个管理工具，它其实是个非常中立的，它只是一个辅助的一个东西。
对，然后你最终经营结果好坏不能说完全依赖于说某个工具这个点。
对，然后你最终经营结果好坏不能说完全依赖于说某个工具这个点。
但它的确是一个非常重要的一个，在呃我们整个管理，不论是组织管理还是业务管理中非常重要的一个工具。
但它的确是一个非常重要的一个，在呃我们整个管理，不论是组织管理还是业务管理中非常重要的一个工具。
而且我觉得它的重要性的凸显出在于它是我理解的连接组织和业务的很重要的一个中间桥梁，对，非常认可。
而且我觉得它的重要性的凸显出在于它是我理解的连接组织和业务的很重要的一个中间桥梁，对，非常认可。
对，因为其实我们大部分时候我们谈业务。
对，因为其实我们大部分时候我们谈业务。
其实谈业务更多谈战略、谈目标、谈业务的，比如说战略路径，包括谈商业模式、谈指标等等这些东西。
其实谈业务更多谈战略、谈目标、谈业务的，比如说战略路径，包括谈商业模式、谈指标等等这些东西。
但其实都是业务侧的东西嘛。
但其实都是业务侧的东西嘛。
但是最后你会发现它落下来，它其实跟组织的相连接那个地方，其实是用通过绩效来转译的，然后你形成组织的目标，形成组织的相应的一些这个驱动力等等一些点。
但是最后你会发现它落下来，它其实跟组织的相连接那个地方，其实是用通过绩效来转译的，然后你形成组织的目标，形成组织的相应的一些这个驱动力等等一些点。
所以我觉得这个它一定是非常非常重要的，不论你今天是KPI还是OKR，还是未来我们还有什么其他的一些新的绩效管理工具的研发和诞生。
所以我觉得这个它一定是非常非常重要的，不论你今天是KPI还是OKR，还是未来我们还有什么其他的一些新的绩效管理工具的研发和诞生。
但是我觉得这个方法本身它是必要的，对企业管理来说。
但是我觉得这个方法本身它是必要的，对企业管理来说。
嗯嗯。
嗯嗯。
那我我就有一个疑问啊，为什么有些企业可能会把这个经营不善归因于绩效管理？
那我我就有一个疑问啊，为什么有些企业可能会把这个经营不善归因于绩效管理？
嗯嗯，这是一个好话题啊，为什么呢？
嗯嗯，这是一个好话题啊，为什么呢？
为什么呢？
为什么呢？
我我我总结来看啊，我觉得我现在想到什么说什么啊，就第一点是我觉得很多公司其实在战略的。
我我我总结来看啊，我觉得我现在想到什么说什么啊，就第一点是我觉得很多公司其实在战略的。
这个这个点就是战略管理，我们叫做把战略的梳理、战略目标的设定，以及包括战略的拆解、战略解码这些动作其实是没做到位的。
这个这个点就是战略管理，我们叫做把战略的梳理、战略目标的设定，以及包括战略的拆解、战略解码这些动作其实是没做到位的。
然后其实大部分，或者说很多公司，其实是没做战略管理这个事儿了。
然后其实大部分，或者说很多公司，其实是没做战略管理这个事儿了。
嗯，只是拍目标、拍脑袋定目标，拍脑袋定目标，你最后没达成，然后你说是绩效的问题吗？
嗯，只是拍目标、拍脑袋定目标，拍脑袋定目标，你最后没达成，然后你说是绩效的问题吗？
这个其实就有点冤枉他了。
这个其实就有点冤枉他了。
所以其实我觉得只不过是想要有个东西来背锅。
所以其实我觉得只不过是想要有个东西来背锅。
我个人觉得啊，所以其实你说绩效管理东西它有这样一个影响是一方面。
我个人觉得啊，所以其实你说绩效管理东西它有这样一个影响是一方面。
第二是我觉得说存在于另外一种现象，就是有一些企业它的一号位，它本身对于整个企业经营管理它的这种商业化的思维，以及包括它的这种管理决策能力偏弱，尤其是一些技术背景出身的，就是科学家或者是一些搞研究的一些专家。
第二是我觉得说存在于另外一种现象，就是有一些企业它的一号位，它本身对于整个企业经营管理它的这种商业化的思维，以及包括它的这种管理决策能力偏弱，尤其是一些技术背景出身的，就是科学家或者是一些搞研究的一些专家。
对对，比如说他的公司可能很多是老师或者什么，他其实。
对对，比如说他的公司可能很多是老师或者什么，他其实。
没有什么这种概念，然后呢？
没有什么这种概念，然后呢？
很多人最后做出结果不好之后，他们会说：‘那你就是定的目标不好。
很多人最后做出结果不好之后，他们会说：‘那你就是定的目标不好。
’我们只是为了去完成目标，然后最后没有做出来结果，对吧？
’我们只是为了去完成目标，然后最后没有做出来结果，对吧？
他会把这个事情归到这个事情上去。
他会把这个事情归到这个事情上去。
嗯，所以这个其实也是一个很重要，就是他不理解这个工具，所以最后导致这个点。
嗯，所以这个其实也是一个很重要，就是他不理解这个工具，所以最后导致这个点。
然后正好可能在那个爆发点上是聚焦在那个结果层面上，或者是这个考核层面上。
然后正好可能在那个爆发点上是聚焦在那个结果层面上，或者是这个考核层面上。
而且很多公司会很粗暴地把这个考核结果和最后的这个利益挂钩，对，然后就会衍生爆发了很多组织问题，比如说一些高管不认可，高管的离职啊，或者……产生一些冲突啊，他这是一个罪魁祸首。
而且很多公司会很粗暴地把这个考核结果和最后的这个利益挂钩，对，然后就会衍生爆发了很多组织问题，比如说一些高管不认可，高管的离职啊，或者……产生一些冲突啊，他这是一个罪魁祸首。
是的，但其实他其实真的被冤枉了。
是的，但其实他其实真的被冤枉了。
是的。
是的。
这里面还有一个点啊，就是呃一些企业在真的在用绩效管理这个方法啊方法和工具的时候。
这里面还有一个点啊，就是呃一些企业在真的在用绩效管理这个方法啊方法和工具的时候。
他其实用的是有问题的，对对。
他其实用的是有问题的，对对。
啊，就是本身他对绩效管理的理解还没那么深，他把绩效管理等于绩效考核，对，说我是为了控制大家，或者是啊，比如说我要考核大家，所以我要给大家定个指标，这个指标呢也没有真正的说去我去斟酌。
啊，就是本身他对绩效管理的理解还没那么深，他把绩效管理等于绩效考核，对，说我是为了控制大家，或者是啊，比如说我要考核大家，所以我要给大家定个指标，这个指标呢也没有真正的说去我去斟酌。
我是不是给我的业务，当下的业务的战略，我业务的路径和我业务的关键点是紧密结合在一起的。
我是不是给我的业务，当下的业务的战略，我业务的路径和我业务的关键点是紧密结合在一起的。
是的，我们经常说 KPI 什么是关键。
是的，我们经常说 KPI 什么是关键。
绩效指标。
绩效指标。
对，那这个关键就很重要。
对，那这个关键就很重要。
是的啊，那他有的时候没有把这个关键找到，对，我就粗暴的用一些财务的指标，或者一些客户的什么什么指标吧，对，去考核一个人，然后呢再往下形成传递的时候，大家只知道指标。
是的啊，那他有的时候没有把这个关键找到，对，我就粗暴的用一些财务的指标，或者一些客户的什么什么指标吧，对，去考核一个人，然后呢再往下形成传递的时候，大家只知道指标。
不知道你这个企业最终的目标是为了什么，它的目的是为了干什么。
不知道你这个企业最终的目标是为了什么，它的目的是为了干什么。
对，所以其实这本身是对这个方法和工具它的使用不当造成的。
对，所以其实这本身是对这个方法和工具它的使用不当造成的。
是的啊，不能说这就是绩效管理出现问题，啊，这绩效管理本身有什么问题了。
是的啊，不能说这就是绩效管理出现问题，啊，这绩效管理本身有什么问题了。
对，啊。
对，啊。
对对对。
对对对。
就刚就已经说到哈，就是那个把绩效的管理和绩效的考核等同起来啊，对。
就刚就已经说到哈，就是那个把绩效的管理和绩效的考核等同起来啊，对。
这个其实是好像我们常见的一个错误。
这个其实是好像我们常见的一个错误。
在很多企业，很多老板的这种认知里面，或者业务管理者里面，其实经常犯这样一个错误。
在很多企业，很多老板的这种认知里面，或者业务管理者里面，其实经常犯这样一个错误。
就我们也想聊一下，就是我我们印象比较深的啊，这个常看到的一些误区啊。
就我们也想聊一下，就是我我们印象比较深的啊，这个常看到的一些误区啊。
刚才就聊的这个。
刚才就聊的这个。
我觉得可以打开再聊一下。
我觉得可以打开再聊一下。
他这个是非常典型的。
他这个是非常典型的。
对，就是绩绩效，把绩效管理等同于这个考核，或者简单的认为绩效管理就是去做考核。
对，就是绩绩效，把绩效管理等同于这个考核，或者简单的认为绩效管理就是去做考核。
是的，是的。
是的，是的。
嗯，因为其实我认识了很多中国的民营企业啊，包括大部分可能有些国央企啊等等。
嗯，因为其实我认识了很多中国的民营企业啊，包括大部分可能有些国央企啊等等。
他们都对于这个管理这个层面上有一些固有的一些认知和一些惯性思维，尤其是当一个组织里面有很多个。
他们都对于这个管理这个层面上有一些固有的一些认知和一些惯性思维，尤其是当一个组织里面有很多个。
业务性质类似的小team存在的时候，特别喜欢搞赛马。
业务性质类似的小team存在的时候，特别喜欢搞赛马。
嗯，对，然后赛马是一种。
嗯，对，然后赛马是一种。
第二就是他会把企业当成一个机器，然后人是其中一个工具。
第二就是他会把企业当成一个机器，然后人是其中一个工具。
尤其是我觉得在我们最开始毕业周期进入的一些制造型企业，然后其实人其实就是连接料返还中的一个要素啊。
尤其是我觉得在我们最开始毕业周期进入的一些制造型企业，然后其实人其实就是连接料返还中的一个要素啊。
其实他人就是一个在整个企业管理角来说，它不是一个可以被尊重的一个个体，而是它可能是我生产中的一个关键要素。
其实他人就是一个在整个企业管理角来说，它不是一个可以被尊重的一个个体，而是它可能是我生产中的一个关键要素。
它是一个物化的一个过程，所以那它就是一个被数字来衡量和计算的一个过程。
它是一个物化的一个过程，所以那它就是一个被数字来衡量和计算的一个过程。
这个其实是我觉得比较典型的两个现象吧。
这个其实是我觉得比较典型的两个现象吧。
嗯，是的。
嗯，是的。
还有一个就是嗯，对于一些可能比较简单或者比较粗暴的啊，我粗暴打引号啊，粗暴的管理者来说，考核了只是他管控员工的或者控制员工的一种手段。
还有一个就是嗯，对于一些可能比较简单或者比较粗暴的啊，我粗暴打引号啊，粗暴的管理者来说，考核了只是他管控员工的或者控制员工的一种手段。
对。
对。
胡萝卜加大棒，因为不会管理。
胡萝卜加大棒，因为不会管理。
所以就用了考核。
所以就用了考核。
我就要考他，因为我考他，员工可能就会扣你绩效。
我就要考他，因为我考他，员工可能就会扣你绩效。
对，是的是，我不听话我就考他。
对，是的是，我不听话我就考他。
啊，但是这里面。
啊，但是这里面。
我们可以看到，其实本身我们绩效管理也好，或者我绩效体系，我的核心是什么呢？
我们可以看到，其实本身我们绩效管理也好，或者我绩效体系，我的核心是什么呢？
是为了确保公司它的阶段性的工作目标的实现。
是为了确保公司它的阶段性的工作目标的实现。
它这个做这个事情本身，就是为了提升公司的这个整体的要水平，或者是公司这种战略和目标管理的工具。
它这个做这个事情本身，就是为了提升公司的这个整体的要水平，或者是公司这种战略和目标管理的工具。
它不是说简简单单的，就是我是考它啊，不听话要考它，我想控制它，我就考它。
它不是说简简单单的，就是我是考它啊，不听话要考它，我想控制它，我就考它。
这已经把这个工具用的叫什么错位或用错了。
这已经把这个工具用的叫什么错位或用错了。
是的啊，它本身是为了帮助我们更好的实现我们的目标。
是的啊，它本身是为了帮助我们更好的实现我们的目标。
在我的团队的，但是变成这样之后，变成一种对立啊，甚至忘记了这个团队或这个岗位，以及他自己真正为了达成什么目的。
在我的团队的，但是变成这样之后，变成一种对立啊，甚至忘记了这个团队或这个岗位，以及他自己真正为了达成什么目的。
嗯，说个很好笑的一些案例啊。
嗯，说个很好笑的一些案例啊。
之前有一次上绩效管理的课程，然后有个学员他跟我分享他们公司的一些情况，是个国企的公司，以前从来没有做过这种整体的这种绩效管理。
之前有一次上绩效管理的课程，然后有个学员他跟我分享他们公司的一些情况，是个国企的公司，以前从来没有做过这种整体的这种绩效管理。
嗯，然后后来呢，说要降本增效。
嗯，然后后来呢，说要降本增效。
然后公司就提出来说，就跟HR团队讲说：诶，我们要对所有的全员现在要去做绩效的管理，其实就是绩效考核。
然后公司就提出来说，就跟HR团队讲说：诶，我们要对所有的全员现在要去做绩效的管理，其实就是绩效考核。
嗯，然后人家去做那个绩效考核的目的也很简单、很明确，你看降本增效嘛，其实就是为了说你以前比如说你的工资是一个整体的一个年薪包，我就是从里面抠出来一部分对。
嗯，然后人家去做那个绩效考核的目的也很简单、很明确，你看降本增效嘛，其实就是为了说你以前比如说你的工资是一个整体的一个年薪包，我就是从里面抠出来一部分对。
去作为这个绩效的管理，然后他不是往上加的，他其实就是倒扣的这样一个逻辑。
去作为这个绩效的管理，然后他不是往上加的，他其实就是倒扣的这样一个逻辑。
就今天你这个没有达到，我给你可以打打一个八折、打一个九折。
就今天你这个没有达到，我给你可以打打一个八折、打一个九折。
然后你你知道员工的感受是什么？
然后你你知道员工的感受是什么？
员工对这个事情非常抵触的。
员工对这个事情非常抵触的。
然后他们那他们那家国企，他很多一线员工其实是这种偏操作O序列的操作工，会更多一些。
然后他们那他们那家国企，他很多一线员工其实是这种偏操作O序列的操作工，会更多一些。
他本身对这种认知和理解就不是很清晰，然后员工接受了这个。
他本身对这种认知和理解就不是很清晰，然后员工接受了这个。
制度之后，他们的感受和反应就跟 HR 就是很抵触。
制度之后，他们的感受和反应就跟 HR 就是很抵触。
嗯，对抗情绪非常的强烈，就会觉得说这就是公司想办法去，就是剥夺我们的合法利益，其实就是为了扣我工资。
嗯，对抗情绪非常的强烈，就会觉得说这就是公司想办法去，就是剥夺我们的合法利益，其实就是为了扣我工资。
嗯，对，这就是很很典型的把它去做一个这个考核。
嗯，对，这就是很很典型的把它去做一个这个考核。
是的，这样的一个手段。
是的，这样的一个手段。
甚至他还不是考核，他甚至就是去做这种。
甚至他还不是考核，他甚至就是去做这种。
怎么讲，变相的去扣工资。
怎么讲，变相的去扣工资。
对对对对，有点这种感觉。
对对对对，有点这种感觉。
是的，只是挂着考核这张皮而已。
是的，只是挂着考核这张皮而已。
对对对对。
对对对对。
除此之外，还有我们哪些常见的一些误区了？
除此之外，还有我们哪些常见的一些误区了？
因为考核是我们就能看到一个点啊。
因为考核是我们就能看到一个点啊。
首先我我们来讲一下啊，就是因为我们刚才前面抛出来这个问题，是为什么有些企业它会把企业经营不善最后归于绩效管理这个问题。
首先我我们来讲一下啊，就是因为我们刚才前面抛出来这个问题，是为什么有些企业它会把企业经营不善最后归于绩效管理这个问题。
其实妙子刚才有讲到说有一些原因，我我在脑海里面我也有在想，很多时候不是这个工具本身不好，就你刚才讲到的。
其实妙子刚才有讲到说有一些原因，我我在脑海里面我也有在想，很多时候不是这个工具本身不好，就你刚才讲到的。
它是你用的不对，对吧？
它是你用的不对，对吧？
对。
对。
那会有哪一些典型的情况，就是会对这个工具的使用会大打折扣呢？
那会有哪一些典型的情况，就是会对这个工具的使用会大打折扣呢？
很明显的一个就是对于指标设计上面，就指标设计，就是，因为这个指标设计其实非常难的。
很明显的一个就是对于指标设计上面，就指标设计，就是，因为这个指标设计其实非常难的。
我们专业做这个事情呢，我们就都知道，我们其实对这个事情都没有什么把握，说我们一定能设计出一套对当下这个企业非常非常合适的，他会遇到什么样的情境呢？
我们专业做这个事情呢，我们就都知道，我们其实对这个事情都没有什么把握，说我们一定能设计出一套对当下这个企业非常非常合适的，他会遇到什么样的情境呢？
他通常这个逻辑是，我今天要达成一个业务的这个目标，从这个业务目标里面，我要达成这个目标里面，我会去找到关键的 k r a，就是关键的结果领域，对吧？
他通常这个逻辑是，我今天要达成一个业务的这个目标，从这个业务目标里面，我要达成这个目标里面，我会去找到关键的 k r a，就是关键的结果领域，对吧？
我从哪几个方面去找？
我从哪几个方面去找？
然后我在这个关键的这个结果领域里面，我再来去提取KPI的指标。
然后我在这个关键的这个结果领域里面，我再来去提取KPI的指标。
因为我不能什么都考，我我我只要找一些有关键的指标，能够衡量在这个领域你做的这样一个成果。
因为我不能什么都考，我我我只要找一些有关键的指标，能够衡量在这个领域你做的这样一个成果。
对，那你找什么样的指标？
对，那你找什么样的指标？
这很关键，它就很重要，因为它是一个风向标嘛。
这很关键，它就很重要，因为它是一个风向标嘛。
我们大部分员工都是你考核什么，他才会去做什么，他不会去做你不考核的事情。
我们大部分员工都是你考核什么，他才会去做什么，他不会去做你不考核的事情。
于是大家就会有一些互动。
于是大家就会有一些互动。
各种对。
各种对。
就会来了嘛，是吧？
就会来了嘛，是吧？
我我之前记得嗯听过一个案例，是讲大概运营的这样子的一个工作哈。
我我之前记得嗯听过一个案例，是讲大概运营的这样子的一个工作哈。
就是你要想说，比如说我们今天要去运营一个社群，对我们来说，我们的目标一定是希望这个社群活跃，对吧？
就是你要想说，比如说我们今天要去运营一个社群，对我们来说，我们的目标一定是希望这个社群活跃，对吧？
然后它能有很大的话题量，最后我是能够从这个社群里面去产生一些商业化变现的一些结果的。
然后它能有很大的话题量，最后我是能够从这个社群里面去产生一些商业化变现的一些结果的。
然后当时听到这个案例，结果他的这个KPI就定成了什么呢？
然后当时听到这个案例，结果他的这个KPI就定成了什么呢？
定成了说就是你的所谓的这个活跃，就是今天只要这个社群里面有任何人发了任何一条消息，不管是表情包也好，还是说这种会一数字等等这些全部都叫做活跃，就可以去统计这个事情。
定成了说就是你的所谓的这个活跃，就是今天只要这个社群里面有任何人发了任何一条消息，不管是表情包也好，还是说这种会一数字等等这些全部都叫做活跃，就可以去统计这个事情。
那于是去负责这个社群运营的人呢，呃，以前的工作他可能会去写一些高质量的这样的一些文章，或者去设计一些活动，其实来增加粉丝的粘性嘛。
那于是去负责这个社群运营的人呢，呃，以前的工作他可能会去写一些高质量的这样的一些文章，或者去设计一些活动，其实来增加粉丝的粘性嘛。
但是当你这个指标只是追求有人去回复之后，然后他就用了一个什么样的方法去运营呢？
但是当你这个指标只是追求有人去回复之后，然后他就用了一个什么样的方法去运营呢？
发红包，就是你今天发红包之后，就会群里面的人全部都会抢嘛，哪怕几分钱，就会去用这种去做这种互动，然后就会去发这种什么早上好啊等等这种互动。
发红包，就是你今天发红包之后，就会群里面的人全部都会抢嘛，哪怕几分钱，就会去用这种去做这种互动，然后就会去发这种什么早上好啊等等这种互动。
是的，好像看起来你的这个指标是完成了，但是你会发现他完全背离了最先开始的这个事情的初衷。
是的，好像看起来你的这个指标是完成了，但是你会发现他完全背离了最先开始的这个事情的初衷。
嗯，你本来是要想要一群高质量的这种粉丝，对不对？
嗯，你本来是要想要一群高质量的这种粉丝，对不对？
最后变成了什么？
最后变成了什么？
变成了这个群，大家就是抢红包，然后就没有这种话题，没有这种深度的这种讨论和交流了。
变成了这个群，大家就是抢红包，然后就没有这种话题，没有这种深度的这种讨论和交流了。
你会发现，当你选择一个错误的一个指标，你设置了一个错误的KPI，它会把整个你的业务导向和你的整个的业务的行为导向一个错误的这个方向。
你会发现，当你选择一个错误的一个指标，你设置了一个错误的KPI，它会把整个你的业务导向和你的整个的业务的行为导向一个错误的这个方向。
你公司不死才怪，你就去衡量这个东西，那不就搞笑吗？
你公司不死才怪，你就去衡量这个东西，那不就搞笑吗？
另外还有一个就会发现说，就是有些指标是没办法衡量的，或者。
另外还有一个就会发现说，就是有些指标是没办法衡量的，或者。
不太好取数，比如说客户满意度。
不太好取数，比如说客户满意度。
嗯，我们很多企业都会觉得说，哎，客户满意度非常重要，对吧？
嗯，我们很多企业都会觉得说，哎，客户满意度非常重要，对吧？
对。
对。
但是怎么去评估客户满意度很难。
但是怎么去评估客户满意度很难。
我们之前待过的一些公司啊，他可能用的更多方法是回访嘛，就我今天去回访，然后要客户去给我们评个分，对这个项目评分。
我们之前待过的一些公司啊，他可能用的更多方法是回访嘛，就我今天去回访，然后要客户去给我们评个分，对这个项目评分。
好，最后你会发现说，哎，你今天考核这件事情是吧？
好，最后你会发现说，哎，你今天考核这件事情是吧？
好，大家就会动脑筋。
好，大家就会动脑筋。
我 Mails 是我的真爱客户是吧？
我 Mails 是我的真爱客户是吧？
我私下给他去提前去做下关系，今天可能就会打电话给你，你要怎么怎么去说。
我私下给他去提前去做下关系，今天可能就会打电话给你，你要怎么怎么去说。
那你这个就很假嘛，然后你你所谓调查起来，你客户满意度就是90%以上，但实际上面呢，天天被投诉，或者说整体的你你你你根本就不签单。
那你这个就很假嘛，然后你你所谓调查起来，你客户满意度就是90%以上，但实际上面呢，天天被投诉，或者说整体的你你你你根本就不签单。
嗯，那所以实际上面我应该怎么去把握这种指标，它其实很难很难。
嗯，那所以实际上面我应该怎么去把握这种指标，它其实很难很难。
是的，因为这个事情很难。
是的，因为这个事情很难。
我们觉得正确的做法是你应该去死磕这个指标，嗯，你应该说去建立你们公司的绩效指标库。
我们觉得正确的做法是你应该去死磕这个指标，嗯，你应该说去建立你们公司的绩效指标库。
从这些指标库里面，它是不断量去做更新的，对吧？
从这些指标库里面，它是不断量去做更新的，对吧？
然后你你再去定义清楚每一个指标的口径，然后去找到说它真正能够取数的、能够得到合理值的这样子的一些更客观的一些指标来作为你的衡量指标，或者说在辅助一些其他的一些方式。
然后你你再去定义清楚每一个指标的口径，然后去找到说它真正能够取数的、能够得到合理值的这样子的一些更客观的一些指标来作为你的衡量指标，或者说在辅助一些其他的一些方式。
因为我们说嘛，你对人的考评不能只是看。
因为我们说嘛，你对人的考评不能只是看。
这个东西，对。
这个东西，对。
但是可能呃很多公司对他们来说这个事情太难了，所以我一个偷懒的做法就是，哎，别人在考什么，我就拿过来，我看一下，我在网上去搜一下，哎，别人都是这个公司啊，别人都在考这个销售额，或者是什么样的一个人效，哎，我也去考这个东西。
但是可能呃很多公司对他们来说这个事情太难了，所以我一个偷懒的做法就是，哎，别人在考什么，我就拿过来，我看一下，我在网上去搜一下，哎，别人都是这个公司啊，别人都在考这个销售额，或者是什么样的一个人效，哎，我也去考这个东西。
是的，然后我就拿过来一抄，是的，就你发现说这不就完了吗？
是的，然后我就拿过来一抄，是的，就你发现说这不就完了吗？
是的，对。
是的，对。
这是个典型缺乏对业务思考的，就是很多我们发现很多同行或者很多 HR 就说，哎，你们公司那个绩效主要考核怎么样的？
这是个典型缺乏对业务思考的，就是很多我们发现很多同行或者很多 HR 就说，哎，你们公司那个绩效主要考核怎么样的？
哎，对，我，你们考什么？
哎，对，我，你们考什么？
你们这个岗位考什么？
你们这个岗位考什么？
这是经常会出现的一个现象。
这是经常会出现的一个现象。
他是同行业，我觉得稍微还好点，好点。
他是同行业，我觉得稍微还好点，好点。
有的是跨行业，他就直接抄的。
有的是跨行业，他就直接抄的。
就跟你这个行业完全没关系的，他直接把指标拿抄过来。
就跟你这个行业完全没关系的，他直接把指标拿抄过来。
碰到一个案例哈，就是以以前带着我们业务团队在年初的时候讨论完了整个战略分解之后，我们其实要做三批，然后我们去做绩效方案的时候，比如说某一条专业线、某几条专业线，好带大家专线的负责人就是探讨说我们怎么去设计这个指标。
碰到一个案例哈，就是以以前带着我们业务团队在年初的时候讨论完了整个战略分解之后，我们其实要做三批，然后我们去做绩效方案的时候，比如说某一条专业线、某几条专业线，好带大家专线的负责人就是探讨说我们怎么去设计这个指标。
他们讲到的这个点我都非常认可，想的这个指标也都非常好，说出来非常合理。
他们讲到的这个点我都非常认可，想的这个指标也都非常好，说出来非常合理。
就我怎么去看它的设计变更呐？
就我怎么去看它的设计变更呐？
怎么最后你知道最后问题在什么地方吗？
怎么最后你知道最后问题在什么地方吗？
你到考核的时候根本取不到数，就你太理想化了。
你到考核的时候根本取不到数，就你太理想化了。
是因为为了要取到你这个所谓考核指标的数，我要去新建几套系统，才能够去捕捉到这个数，没法落地嘛。
是因为为了要取到你这个所谓考核指标的数，我要去新建几套系统，才能够去捕捉到这个数，没法落地嘛。
哎，就是没办法落地。
哎，就是没办法落地。
这个确实也是啊，我们经常说绩效管理啊，也不是为了做这个而做任何的管理动作，背后都是有一定的资源占用和成本在里面的。
这个确实也是啊，我们经常说绩效管理啊，也不是为了做这个而做任何的管理动作，背后都是有一定的资源占用和成本在里面的。
对，我们要好好衡量一下做这个事情当下。
对，我们要好好衡量一下做这个事情当下。
是哪方面对公司真的最有利啊？
是哪方面对公司真的最有利啊？
当然有的是长期的，是的啊。
当然有的是长期的，是的啊。
长期来看，比如说我的指标体系啊，或者我的数据的获取这一块，这些统计啊，长期来看我需要去建设的是没问题的。
长期来看，比如说我的指标体系啊，或者我的数据的获取这一块，这些统计啊，长期来看我需要去建设的是没问题的。
但是我要分阶段来，我不是说我当下为了获取这个什么绩效指标就费就章的去做。
但是我要分阶段来，我不是说我当下为了获取这个什么绩效指标就费就章的去做。
其实有的时候这也是业务会吐槽我们的一个点，就是我们为了做我们这个事儿，其实占用了公司其实其他很多资源啊，这是很重、很重对。
其实有的时候这也是业务会吐槽我们的一个点，就是我们为了做我们这个事儿，其实占用了公司其实其他很多资源啊，这是很重、很重对。
所以对于 HR 来说啊，我不知道两位就是在实际的过程中，啊，会不会出现说我不同的公司的模式，呃，就是应该说不同阶段的公司，就是绩效管理的度，包括甚至绩效考核的度是不太一样的。
所以对于 HR 来说啊，我不知道两位就是在实际的过程中，啊，会不会出现说我不同的公司的模式，呃，就是应该说不同阶段的公司，就是绩效管理的度，包括甚至绩效考核的度是不太一样的。
比如说，我，你们遇到过说，这公司我根本就不搞绩效考核，我不知道有没有遇到过，就是这，你们是怎么看的这个事情的？
比如说，我，你们遇到过说，这公司我根本就不搞绩效考核，我不知道有没有遇到过，就是这，你们是怎么看的这个事情的？
我有待过，我去之前他们就没有绩效考核。
我有待过，我去之前他们就没有绩效考核。
啊，但是人家还在运转，是不是？
啊，但是人家还在运转，是不是？
啊，对啊。
啊，对啊。
嗯，你搞了十几年，啊，对，哈哈哈。
嗯，你搞了十几年，啊，对，哈哈哈。
就这样种情况。
就这样种情况。
你是你怎么来看的呢？
你是你怎么来看的呢？
他们主观去考核，就他没有客观的这样子的一个依据。
他们主观去考核，就他没有客观的这样子的一个依据。
但就是去的时候，老板当时为什么要我去，就他就想解决绩效的问题，就他自己对这个是很有认知的。
但就是去的时候，老板当时为什么要我去，就他就想解决绩效的问题，就他自己对这个是很有认知的。
他就说我不会搞这个东西，但是他知道这个东西重要。
他就说我不会搞这个东西，但是他知道这个东西重要。
嗯，我们没有能力去把这个东西建设好，但他是觉得说绩效考核这个事情是很重要的。
嗯，我们没有能力去把这个东西建设好，但他是觉得说绩效考核这个事情是很重要的。
然后他们之前就更多的是用呃一个偏研发的一个类型的这样一个公司啊。
然后他们之前就更多的是用呃一个偏研发的一个类型的这样一个公司啊。
那他们之前。
那他们之前。
他用什么去考核呢？
他用什么去考核呢？
工作时长、工作量、工作量。
工作时长、工作量、工作量。
对，他工作量他就简单的去会等同，他会看你的工作工时，就会看这个工时。
对，他工作量他就简单的去会等同，他会看你的工作工时，就会看这个工时。
他会以加班的时长作为奖金分配的依据，你知道吧？
他会以加班的时长作为奖金分配的依据，你知道吧？
他被很多诟病，这里面有很多问题。
他被很多诟病，这里面有很多问题。
但是呢，当他没有一个能力去设计一个非常高效和科学的指标之前，那他就选择了最原始的这样一个方式，就是今天你可能不满，你可能不认可，但是我们内部的规则就是：我就看你加不加班，我就用工时来去看。
但是呢，当他没有一个能力去设计一个非常高效和科学的指标之前，那他就选择了最原始的这样一个方式，就是今天你可能不满，你可能不认可，但是我们内部的规则就是：我就看你加不加班，我就用工时来去看。
这个老板可能他的观点很朴素，就是我就觉得你加班加得多的人，我就应该跟你多发奖金。
这个老板可能他的观点很朴素，就是我就觉得你加班加得多的人，我就应该跟你多发奖金。
嗯嗯嗯嗯。
嗯嗯嗯嗯。
但事实上其实这个里面是有很大问题的，是不是？
但事实上其实这个里面是有很大问题的，是不是？
就是人的效率，或者说怎么可能也有些磨洋工。
就是人的效率，或者说怎么可能也有些磨洋工。
对，然后你的贡献是没有办法完全因为这工作的时长来去去界定的，他肯定是会有很多问题。
对，然后你的贡献是没有办法完全因为这工作的时长来去去界定的，他肯定是会有很多问题。
是的。
是的。
这里面可能就是延伸出来的，我们刚提到的一个误区，就是我们在评价员工的时候，有的人呢会看表面说，哎，这个人经常加班，啊，对不对？
这里面可能就是延伸出来的，我们刚提到的一个误区，就是我们在评价员工的时候，有的人呢会看表面说，哎，这个人经常加班，啊，对不对？
我觉得他辛苦啊，对，所以怎么怎么样，对。
我觉得他辛苦啊，对，所以怎么怎么样，对。
那这其实背后就有一个点，做绩效考核呀，或者我们做绩效管理嘛，核心点什么呢？
那这其实背后就有一个点，做绩效考核呀，或者我们做绩效管理嘛，核心点什么呢？
核心点是看我们的实际产出，对，有没有达到预期，对对对，而不是看你简简单单的你做了什么事情。
核心点是看我们的实际产出，对，有没有达到预期，对对对，而不是看你简简单单的你做了什么事情。
嗯，这是过程，对。
嗯，这是过程，对。
我们经常说为过程喝彩，为结果买单，是，啊，就这个意思。
我们经常说为过程喝彩，为结果买单，是，啊，就这个意思。
刚刚就提到那个问题，我我有个不同角度的观点啊，其实我刚刚想的点就是你刚刚提到一个不同阶段的公司的这个绩效管理。
刚刚就提到那个问题，我我有个不同角度的观点啊，其实我刚刚想的点就是你刚刚提到一个不同阶段的公司的这个绩效管理。
对，其实我觉得有一些公司。
对，其实我觉得有一些公司。
他在刚开始初创的时候，其实的确没有绩效管理。
他在刚开始初创的时候，其实的确没有绩效管理。
但他也过得很好，为什么呢？
但他也过得很好，为什么呢？
是因为大家其实语言是非常同频的，大家是非常信任的。
是因为大家其实语言是非常同频的，大家是非常信任的。
对，其实绩效管理解决的是沟通问题，或者大家本身同频的问题、信任的问题，这是本质。
对，其实绩效管理解决的是沟通问题，或者大家本身同频的问题、信任的问题，这是本质。
对，其实当很多时候，比如说比如说我们三个人今天一起去创业做一件事情，我们只要把我们的战略目标和包括我们的行动路径，包括一些事情想清楚、说清楚，嗯，我们大家一定是。
对，其实当很多时候，比如说比如说我们三个人今天一起去创业做一件事情，我们只要把我们的战略目标和包括我们的行动路径，包括一些事情想清楚、说清楚，嗯，我们大家一定是。
那个目标一起去想办法使劲儿了，我们不需要绩效管理来驱动，我们也不需要考核。
那个目标一起去想办法使劲儿了，我们不需要绩效管理来驱动，我们也不需要考核。
对，这这个是多余的，对吧？
对，这这个是多余的，对吧？
其实如果在这种状态下，它的确不需要。
其实如果在这种状态下，它的确不需要。
就是当如果大家都是很信任且都能够想清楚的事情，且大家都能够去为这个目标和最终价值去做贡献的时候，其实真的不一定非要有绩效管理。
就是当如果大家都是很信任且都能够想清楚的事情，且大家都能够去为这个目标和最终价值去做贡献的时候，其实真的不一定非要有绩效管理。
但是这种概率很低，因为其实你这个组织一旦业务变得复杂。
但是这种概率很低，因为其实你这个组织一旦业务变得复杂。
业务规模变得大了之后，你会出现职能的分工，嗯，会出现的业务条线、产品线的一个多样化，对，等等，你需要一些工具来帮助你再去建立不同背景的人，不同的团队之间的信任和沟通语言等等。
业务规模变得大了之后，你会出现职能的分工，嗯，会出现的业务条线、产品线的一个多样化，对，等等，你需要一些工具来帮助你再去建立不同背景的人，不同的团队之间的信任和沟通语言等等。
嗯，其实我觉得这才是本质，然后你才会有绩效管理的工具，然后才有绩效管理这样一套体系。
嗯，其实我觉得这才是本质，然后你才会有绩效管理的工具，然后才有绩效管理这样一套体系。
对，其实这个是背后的根本逻辑。
对，其实这个是背后的根本逻辑。
嗯，啊，我觉得存不存在不是最重要的，最重要点是它为什么会存在，在什么情况下，它要起到什么样的作用，嗯，这才是对所有 HRBP 或者对管理者来说，核心要去 get 到的点。
嗯，啊，我觉得存不存在不是最重要的，最重要点是它为什么会存在，在什么情况下，它要起到什么样的作用，嗯，这才是对所有 HRBP 或者对管理者来说，核心要去 get 到的点。
嗯。
嗯。
啊，所以你之前其实有提到。
啊，所以你之前其实有提到。
就绩效管理其中的一个工具，嗯，哦，其实我不应该这样说，其实 OKR 它不是一个绩效管理的工具哈。
就绩效管理其中的一个工具，嗯，哦，其实我不应该这样说，其实 OKR 它不是一个绩效管理的工具哈。
对。
对。
它是目标管理。
它是目标管理。
对，但是呢，我现在把它放在这个里面来说，是因为我们经常认知里面就这样在用了，所以我想谈个 OKR 哈。
对，但是呢，我现在把它放在这个里面来说，是因为我们经常认知里面就这样在用了，所以我想谈个 OKR 哈。
嗯，为什么 OKR 其实它很核心的作用其实就是为了拉齐认知，就是拉齐不同的部门，做方，对于说我们互相之间的目标的这样的一个认知，能够达成共识，它其实就是这样的一个目的。
嗯，为什么 OKR 其实它很核心的作用其实就是为了拉齐认知，就是拉齐不同的部门，做方，对于说我们互相之间的目标的这样的一个认知，能够达成共识，它其实就是这样的一个目的。
它本身就是因为 KPI 它发展很多年了，嗯，对，很多公司在用的过程中，它真的就把它变成一个冷冰冰的一句话，一个数字放在那 OKR 其实要解决就是你刚刚说的，嗯，我要看我做这个事情，我的源头在什么地方。
它本身就是因为 KPI 它发展很多年了，嗯，对，很多公司在用的过程中，它真的就把它变成一个冷冰冰的一句话，一个数字放在那 OKR 其实要解决就是你刚刚说的，嗯，我要看我做这个事情，我的源头在什么地方。
对对。
对对。
大家能不能这个就我们做的事情达成一致？
大家能不能这个就我们做的事情达成一致？
嗯，啊，大家是不是对齐的？
嗯，啊，大家是不是对齐的？
嗯，上下对齐，左右对齐。
嗯，上下对齐，左右对齐。
这个是是，你看 OKR 特别强调一些，特别倡导说我们能够发挥我们自己的主观能动性，能自己自发的提更高的要求和更高的目标。
这个是是，你看 OKR 特别强调一些，特别倡导说我们能够发挥我们自己的主观能动性，能自己自发的提更高的要求和更高的目标。
是的，啊，他是鼓励大家能够有更多的创造性在里面的。
是的，啊，他是鼓励大家能够有更多的创造性在里面的。
是的，嗯，因为我觉得今天对所有的公司和管理者来说，一定一定要注意就是绩效工具这个事情本身，如果你真的没有想清楚，有的时候真的，他可能没有，比有还超强点。
是的，嗯，因为我觉得今天对所有的公司和管理者来说，一定一定要注意就是绩效工具这个事情本身，如果你真的没有想清楚，有的时候真的，他可能没有，比有还超强点。
对，因为他其实有时候他会觉得说有了，我就不需要太多沟通了。
对，因为他其实有时候他会觉得说有了，我就不需要太多沟通了。
嗯，我我已经把指标告诉你了，你就应该这样做，对吧？
嗯，我我已经把指标告诉你了，你就应该这样做，对吧？
你那个结构对，这样好。
你那个结构对，这样好。
对，因为谈到绩效管理时候，我跟大家分享一个我印象非常非常深刻的一个例子啊，一个很小的例子，你们肯定以前也听过的。
对，因为谈到绩效管理时候，我跟大家分享一个我印象非常非常深刻的一个例子啊，一个很小的例子，你们肯定以前也听过的。
以前在个酒店里面有一个规则，因为有很多客人入住酒店，然后有人抽烟嘛，嗯，然后抽烟之后就会把床单给烫，就给嗯烫坏，烫坏，然后有窟窿。
以前在个酒店里面有一个规则，因为有很多客人入住酒店，然后有人抽烟嘛，嗯，然后抽烟之后就会把床单给烫，就给嗯烫坏，烫坏，然后有窟窿。
对，酒店的老板呢，就会给服务员定指标，就是说我们要做管控，然后要去防范杜建，就是不能出现这种情况。
对，酒店的老板呢，就会给服务员定指标，就是说我们要做管控，然后要去防范杜建，就是不能出现这种情况。
嗯，绩效考核的目标就是出现了一个窟窿，我就罚你们10块钱。
嗯，绩效考核的目标就是出现了一个窟窿，我就罚你们10块钱。
嗯，这样子定了之后呢，忽然出现了，有一次呢，就是那个经理检查那个床单上有两个窟窿。
嗯，这样子定了之后呢，忽然出现了，有一次呢，就是那个经理检查那个床单上有两个窟窿。
然后他就是要罚你20块钱，然后那个员工说，你等一下，他把烟点着了之后，把两个窟窿直接，腾成一个窟窿，就一个大窟窿。
然后他就是要罚你20块钱，然后那个员工说，你等一下，他把烟点着了之后，把两个窟窿直接，腾成一个窟窿，就一个大窟窿。
然后说我只需要罚10块钱就行了。
然后说我只需要罚10块钱就行了。
这个案例这么多年，这是我很早很早，因为我没做 HR 我我上大学还是什么时候看到一个故事，小故事。
这个案例这么多年，这是我很早很早，因为我没做 HR 我我上大学还是什么时候看到一个故事，小故事。
嗯，但是我今天为什么一直还非常的记犹新，是我觉得今天我们员工是不是真的理解你那个绩效目标到底背后是什么用意？
嗯，但是我今天为什么一直还非常的记犹新，是我觉得今天我们员工是不是真的理解你那个绩效目标到底背后是什么用意？
是的。
是的。
他如果真的是为了冲着那个结，就是你那个冷冰冰的那个一句话，那个结果，对，我有很多手段可以去实现它。
他如果真的是为了冲着那个结，就是你那个冷冰冰的那个一句话，那个结果，对，我有很多手段可以去实现它。
是的，但那是不是你想要的？
是的，但那是不是你想要的？
我们经常以前啊，就是面试的时候跟有些候选人谈。
我们经常以前啊，就是面试的时候跟有些候选人谈。
比如他说我去推动了一个降本增效的项目，然后我把他的成本降低了百分之十，很牛逼、很自豪地说：‘我经常会挑战他’。
比如他说我去推动了一个降本增效的项目，然后我把他的成本降低了百分之十，很牛逼、很自豪地说：‘我经常会挑战他’。
我说：‘那你知不知道对方是怎么做的？
我说：‘那你知不知道对方是怎么做的？
你知不知道他这个降本的那个动作是不是真的对你公司有是有帮助的？
你知不知道他这个降本的那个动作是不是真的对你公司有是有帮助的？
’对你明白我意思吧？
’对你明白我意思吧？
就是我们有很多手段，你真正做过业务、管过团队的人，你非常清楚。
就是我们有很多手段，你真正做过业务、管过团队的人，你非常清楚。
有的时候要做指标、做数据出来，其实很容易的。
有的时候要做指标、做数据出来，其实很容易的。
这其实也是很多出现大公司并不赚的原因。
这其实也是很多出现大公司并不赚的原因。
是的，就是你是指标驱动，你会发现有些职业经理人就是钻空子，然后他就是在玩文字游戏和数字游戏，然后最后就是变成了那个样子。
是的，就是你是指标驱动，你会发现有些职业经理人就是钻空子，然后他就是在玩文字游戏和数字游戏，然后最后就是变成了那个样子。
数据本身就是有欺骗性，对？
数据本身就是有欺骗性，对？
看你怎么解读，对它就变成了我那个故事的那种形象。
看你怎么解读，对它就变成了我那个故事的那种形象。
就是很简单。
就是很简单。
但是道理是一样的。
但是道理是一样的。
是的，是的，因为这里面就是是点很多啊，又延伸了一个很重要的点，就是。
是的，是的，因为这里面就是是点很多啊，又延伸了一个很重要的点，就是。
说要沟通一些事情，因为提前没有沟通，然后就只是通过数字考核什么之类的。
说要沟通一些事情，因为提前没有沟通，然后就只是通过数字考核什么之类的。
对。
对。
不知道大家有没有遇到一个情况，就是一个业务你在说，啊，我们是不是要做这个季度的绩效考核表，然后呢把季度绩效考核表发这，再自己填吧。
不知道大家有没有遇到一个情况，就是一个业务你在说，啊，我们是不是要做这个季度的绩效考核表，然后呢把季度绩效考核表发这，再自己填吧。
哈哈哈，然后呢后面可能有的时候连反馈都没有。
哈哈哈，然后呢后面可能有的时候连反馈都没有。
很多，你这个，然后他就说，这是交 HR 的作业。
很多，你这个，然后他就说，这是交 HR 的作业。
对啊，对，这这，因为公司要求我们要完成这个表。
对啊，对，这这，因为公司要求我们要完成这个表。
嗯，是，对。
嗯，是，对。
啊，那这里面其实我觉得很重要的点啊，在我看来如果一个公司选择确定要做绩效管理时，肯定是看到绩效管理是有它的好处的，对，是吧？
啊，那这里面其实我觉得很重要的点啊，在我看来如果一个公司选择确定要做绩效管理时，肯定是看到绩效管理是有它的好处的，对，是吧？
那选择做，它就是一个很严肃的事情，是的。
那选择做，它就是一个很严肃的事情，是的。
那这个严肃的事情呢，意味着什么？
那这个严肃的事情呢，意味着什么？
意味着我们要去引导员工用正确的方法做正确的事情。
意味着我们要去引导员工用正确的方法做正确的事情。
是，这是我们叫绩效考核也好，或者真正的做绩效管理也好，这是我们想到的目的，对不对？
是，这是我们叫绩效考核也好，或者真正的做绩效管理也好，这是我们想到的目的，对不对？
但是如果你只是让他填了这个表，你怎么能让员工去说我想让他去追求更好的结果、更好的效果？
但是如果你只是让他填了这个表，你怎么能让员工去说我想让他去追求更好的结果、更好的效果？
怎么让他是去说我们这个大家的绩效，就那个团队的目标能够更好、更高？
怎么让他是去说我们这个大家的绩效，就那个团队的目标能够更好、更高？
是。
是。
因为你缺少了很多环节，就先不说沟通这一个环节，缺少很多环节，你只是让他填个东西，可能做的好一点的还稍微看一下，做的不好的直接信，我心里用一个数，我直接打 a b c d，是吧？
因为你缺少了很多环节，就先不说沟通这一个环节，缺少很多环节，你只是让他填个东西，可能做的好一点的还稍微看一下，做的不好的直接信，我心里用一个数，我直接打 a b c d，是吧？
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那这里面对于员工来说，他感觉到什么？
那这里面对于员工来说，他感觉到什么？
感觉到黑匣子、欺骗、控制啊等等这一系列负面的东西都来了。
感觉到黑匣子、欺骗、控制啊等等这一系列负面的东西都来了。
是的，那本身我们希望或者这个绩效管理本身要解决的就是说我要做这种沟通，我要做目标的沟通，我要做这个实现路径的沟通，对，啊，我要去做过程的辅导，对，啊，我要去做这种结果的反馈。
是的，那本身我们希望或者这个绩效管理本身要解决的就是说我要做这种沟通，我要做目标的沟通，我要做这个实现路径的沟通，对，啊，我要去做过程的辅导，对，啊，我要去做这种结果的反馈。
结果反馈完，做得好的我还希望他做得更好；做得不好的，我帮他分析原因。
结果反馈完，做得好的我还希望他做得更好；做得不好的，我帮他分析原因。
最终才是我的一个小小的结果应用。
最终才是我的一个小小的结果应用。
这个过程如果你都忽略了，那就真的只变成他一个形式了，那就真的没有任何意义和价值，还不如不做。
这个过程如果你都忽略了，那就真的只变成他一个形式了，那就真的没有任何意义和价值，还不如不做。
嗯，对。
嗯，对。
嗯，就是今天我觉得对很多企业或者管理者来说的话，你千万别被工具给绑架了。
嗯，就是今天我觉得对很多企业或者管理者来说的话，你千万别被工具给绑架了。
对，其实有时候也会发现一些情况是。
对，其实有时候也会发现一些情况是。
下属会挑战上级，就那种特别恶劣的这种情况下啊。
下属会挑战上级，就那种特别恶劣的这种情况下啊。
就是他说：‘那我其实按照绩效考核的标准来说，我是完成的。
就是他说：‘那我其实按照绩效考核的标准来说，我是完成的。
’你为什么不认可我？
’你为什么不认可我？
对吧？
对吧？
他是不服从你管理的。
他是不服从你管理的。
就就是当有一天你把这个东西变得非常的那个冷冰冰的时候，其实就谈不了其他东西了。
就就是当有一天你把这个东西变得非常的那个冷冰冰的时候，其实就谈不了其他东西了。
你说他其他的方面，或者说他的思考不够啊，或者你的这个自我提升不够啊等等。
你说他其他的方面，或者说他的思考不够啊，或者你的这个自我提升不够啊等等。
他不会认的。
他不会认的。
你有很多东西是无法用绩效去衡量的。
你有很多东西是无法用绩效去衡量的。
对呀，是的，是吧？
对呀，是的，是吧？
是的。
是的。
我展开说一点呢，因为这里我们在谈盘点相关的话题的时候，很多同学可能就会搞不清楚这两个概念，然后就过来会问说，嗯，就是我们谈盘点一般会谈绩效的维度、业绩的维度和能力的维度嘛。
我展开说一点呢，因为这里我们在谈盘点相关的话题的时候，很多同学可能就会搞不清楚这两个概念，然后就过来会问说，嗯，就是我们谈盘点一般会谈绩效的维度、业绩的维度和能力的维度嘛。
对，我们就是我们讲的胜任力，对吧？
对，我们就是我们讲的胜任力，对吧？
对，很多 HR 同学他都会问他，分不清楚。
对，很多 HR 同学他都会问他，分不清楚。
分不清楚，他就会问说为什么要有这两个，我只看绩效行不行？
分不清楚，他就会问说为什么要有这两个，我只看绩效行不行？
啊，这其实就是，我觉得就是绩效和能力我们用的用处是不一样的。
啊，这其实就是，我觉得就是绩效和能力我们用的用处是不一样的。
嗯，绩效本身它是一个结果，就是刚才就说的，我不用看行为的，我我其实就是看这个结果有没有去达成。
嗯，绩效本身它是一个结果，就是刚才就说的，我不用看行为的，我我其实就是看这个结果有没有去达成。
嗯，对。
嗯，对。
所以结果本身也有偶然性在里面，就是他今天在这个周期能拿到一个好的结果，不代表说他一定是他的行为能力导致的。
所以结果本身也有偶然性在里面，就是他今天在这个周期能拿到一个好的结果，不代表说他一定是他的行为能力导致的。
有可能是行为能力，也有可能有其他的因素，特别是比如说偏销售的一些岗位，偏市场的岗位，对，他其实受很多环境，或者受客户当时这个周期的影响会很大。
有可能是行为能力，也有可能有其他的因素，特别是比如说偏销售的一些岗位，偏市场的岗位，对，他其实受很多环境，或者受客户当时这个周期的影响会很大。
是的，他拿下那个单不一定是因为他的原因。
是的，他拿下那个单不一定是因为他的原因。
嗯，对。
嗯，对。
可能就是客户，就是在这个节点上给他去碰到了。
可能就是客户，就是在这个节点上给他去碰到了。
很多时候可能是这样子是吧？
很多时候可能是这样子是吧？
所以也会有新人他可能去开了一个大单，有一个销售技能非常娴熟的老人可能在这个绩效周期挂蛋，这都是有可能的现象。
所以也会有新人他可能去开了一个大单，有一个销售技能非常娴熟的老人可能在这个绩效周期挂蛋，这都是有可能的现象。
但是我不能因为这个就去评价说这个周期里面这个新人得了A，这个老人得了一个C，他就比他强。
但是我不能因为这个就去评价说这个周期里面这个新人得了A，这个老人得了一个C，他就比他强。
我觉得因为这一个绩效，我把这个人撸下来肯定是不现实的。
我觉得因为这一个绩效，我把这个人撸下来肯定是不现实的。
对他只是一个短期的一个结果。
对他只是一个短期的一个结果。
所以我们还是回到刚才那个话题里面，那我们要分析的是什么呢？
所以我们还是回到刚才那个话题里面，那我们要分析的是什么呢？
我们是要帮这个新人去分析，说那你今天能拿到这个好的结果，它是一个偶然性，还是说是因为你做了一些什么行动导致的？
我们是要帮这个新人去分析，说那你今天能拿到这个好的结果，它是一个偶然性，还是说是因为你做了一些什么行动导致的？
咱们要去分析，有可能有运气的成分。
咱们要去分析，有可能有运气的成分。
但是也是在这个过程当中，你哪些正确的行为去有积累、有影响，那你就要持续去做，是吧？
但是也是在这个过程当中，你哪些正确的行为去有积累、有影响，那你就要持续去做，是吧？
然后你还有哪方面是你现在欠缺的，你需要怎么去学？
然后你还有哪方面是你现在欠缺的，你需要怎么去学？
那跟这个老人我们去辅导的时候，其实要帮他打开来看，就是你现在这个瓶颈是因为什么原因卡在什么地方了，你要不要换一些新的思路、新的一些方法，要需要哪些资源的一些支持。
那跟这个老人我们去辅导的时候，其实要帮他打开来看，就是你现在这个瓶颈是因为什么原因卡在什么地方了，你要不要换一些新的思路、新的一些方法，要需要哪些资源的一些支持。
对吧？
对吧？
他其实是这样一个过程。
他其实是这样一个过程。
所以说绩效，他最核心的是帮助你去做改进，就是他帮助你去提升。
所以说绩效，他最核心的是帮助你去做改进，就是他帮助你去提升。
所以绩效里面最核心的东西是沟通，不是考核。
所以绩效里面最核心的东西是沟通，不是考核。
如果你不做沟通、不做反馈，我们有些业务管理者啊，他花很多时间去给人家评这个ABC，然后他从来不去做绩效面谈。
如果你不做沟通、不做反馈，我们有些业务管理者啊，他花很多时间去给人家评这个ABC，然后他从来不去做绩效面谈。
他绩效面谈要谁去做呢？
他绩效面谈要谁去做呢？
让BB去做。
让BB去做。
我觉得这这个事情很有意思。
我觉得这这个事情很有意思。
分是你评的，为什么面谈是BP去谈？
分是你评的，为什么面谈是BP去谈？
BP根本就不知道怎么去帮你的下属去做改进啊。
BP根本就不知道怎么去帮你的下属去做改进啊。
是的，他不能去辅导，他只能去反馈说你这个绩效结果和绩效指标本身的设置或者方案，对吧？
是的，他不能去辅导，他只能去反馈说你这个绩效结果和绩效指标本身的设置或者方案，对吧？
他解释的是这个方面。
他解释的是这个方面。
是的，因为因为这种场景下，大部分业务管理者是他不知道怎么去赋能下属的，然后呢，他知道他一定会跟下属发生冲冲突。
是的，因为因为这种场景下，大部分业务管理者是他不知道怎么去赋能下属的，然后呢，他知道他一定会跟下属发生冲冲突。
因为他不是赋能，他没办法赋能，也没办法去帮他分析。
因为他不是赋能，他没办法赋能，也没办法去帮他分析。
你跟他说那一系列的逻辑，他就会发生冲突，而且就是在我们看来非常低级的这种冲突和这种拉扯。
你跟他说那一系列的逻辑，他就会发生冲突，而且就是在我们看来非常低级的这种冲突和这种拉扯。
所以他不想当这个恶人，然后呢就把这个事情推给BP，让BP去做这个事情啊。
所以他不想当这个恶人，然后呢就把这个事情推给BP，让BP去做这个事情啊。
这是我看到的可能。
这是我看到的可能。
所以我觉得说绩效里面的核心根本不是去打那个分哈。
所以我觉得说绩效里面的核心根本不是去打那个分哈。
还有一个问题啊，我们还有一些业务团队，他每年在这个年初的时候去定这些指指标的时候都非常嗨。
还有一个问题啊，我们还有一些业务团队，他每年在这个年初的时候去定这些指指标的时候都非常嗨。
到年终的时候，你看那个分他打怎么打不出来？
到年终的时候，你看那个分他打怎么打不出来？
他团队30个人，你给他去打，他跟你打28个币上来，就真的28个币。
他团队30个人，你给他去打，他跟你打28个币上来，就真的28个币。
然后你就跟他说：‘你这个不行啊，这个东西是要有区分的，是不是？
然后你就跟他说：‘你这个不行啊，这个东西是要有区分的，是不是？
’甚至有时候是有一些正态分布的一些标准的。
’甚至有时候是有一些正态分布的一些标准的。
对，差不多。
对，差不多。
他为什么会出现这种情况？
他为什么会出现这种情况？
第一种情况是因为他本身这个年初的这个指标设定的时候，就像我说的，他无法落地，他取不到数，那他就只能拍脑袋啊。
第一种情况是因为他本身这个年初的这个指标设定的时候，就像我说的，他无法落地，他取不到数，那他就只能拍脑袋啊。
第二个原因是他日常的工作当中的观察和评估又不够。
第二个原因是他日常的工作当中的观察和评估又不够。
他对下属的实际的工作表现是不了解的，嗯，只能凭感觉说，又不想得罪人，那大家就是都拿个一喽，是，可就是这样子了。
他对下属的实际的工作表现是不了解的，嗯，只能凭感觉说，又不想得罪人，那大家就是都拿个一喽，是，可就是这样子了。
然后这个季度给你一个1.2，下个季度给他一个喽，是的，不就是这个样子嘛。
然后这个季度给你一个1.2，下个季度给他一个喽，是的，不就是这个样子嘛。
然后评价来说，那什么样的人打 b 减呢？
然后评价来说，那什么样的人打 b 减呢？
休产假的喽。
休产假的喽。
不就是这种。
不就是这种。
新人呐。
新人呐。
你你看到没有，就是常规的这种逻辑。
你你看到没有，就是常规的这种逻辑。
请问这个技巧管理在这个里面发挥了什么作用吗？
请问这个技巧管理在这个里面发挥了什么作用吗？
没有作用啊，没有作用啊。
没有作用啊，没有作用啊。
是的，你能激励到谁呢？
是的，你能激励到谁呢？
你你所谓这个目标本身，你每年下达之后，大家都是，你知道是什么样的心理吗？
你你所谓这个目标本身，你每年下达之后，大家都是，你知道是什么样的心理吗？
反正年终也不会考这个，先接着再说，谁知道后面怎么样呢？
反正年终也不会考这个，先接着再说，谁知道后面怎么样呢？
你这个心态首先就不太对了。
你这个心态首先就不太对了。
是的，是的。
是的，是的。
哎，说到这儿我忽然间想到另外一个问题啊，就是我们刚刚提到的很多的个体的绩效。
哎，说到这儿我忽然间想到另外一个问题啊，就是我们刚刚提到的很多的个体的绩效。
就是我们个体的绩效，比如说我是一个部门负责人啊，我部门负责人的个人的绩效等同于这个部门的绩效嘛？
就是我们个体的绩效，比如说我是一个部门负责人啊，我部门负责人的个人的绩效等同于这个部门的绩效嘛？
不一定嗯，不一定。
不一定嗯，不一定。
我觉得只是一部分。
我觉得只是一部分。
我觉得只是一部分。
我觉得只是一部分。
这里面肯定有两点，第一点呢，就是这个部门负责人个人的绩效跟组织绩效关系；第二个，他下面团队的每个个体绩效跟他的关系。
这里面肯定有两点，第一点呢，就是这个部门负责人个人的绩效跟组织绩效关系；第二个，他下面团队的每个个体绩效跟他的关系。
你这问题好难，我跟你讲。
你这问题好难，我跟你讲。
你这，你可真会问呐你。
你这，你可真会问呐你。
对你这问题很难。
对你这问题很难。
我首先是觉得说，我觉得他是两个角色。
我首先是觉得说，我觉得他是两个角色。
嗯，就今天我作为一个不是人力资源的经理。
嗯，就今天我作为一个不是人力资源的经理。
嗯，的角色和人力资源部，他要去承担的这样一个目标本身是有一些区别的，对对吧？
嗯，的角色和人力资源部，他要去承担的这样一个目标本身是有一些区别的，对对吧？
本身是有区别的。
本身是有区别的。
人力资源部我可能有30个人，那这30人里面，我们这一个团队要为整个的组织贡献去做什么样一些事情，他有哪些关键的 kia 和 kpi。
人力资源部我可能有30个人，那这30人里面，我们这一个团队要为整个的组织贡献去做什么样一些事情，他有哪些关键的 kia 和 kpi。
对，不，他其实是是是一个方面。
对，不，他其实是是是一个方面。
然后这个里面有不同的角色，那人力资源经理他可能是承担里面的，比如说一部分的统筹，一部分的这种主导等等这方面一些角色。
然后这个里面有不同的角色，那人力资源经理他可能是承担里面的，比如说一部分的统筹，一部分的这种主导等等这方面一些角色。
但是这个部门里面的核心的一些目标，还有很多关键的小伙伴，他其实要承担的。
但是这个部门里面的核心的一些目标，还有很多关键的小伙伴，他其实要承担的。
这是我的理解哈，所以我觉得他首先其实是不太一样的，他不是完全一样的。
这是我的理解哈，所以我觉得他首先其实是不太一样的，他不是完全一样的。
我今天述职，我作为一个人力资源的负责人去述职，我代表是我的团队。
我今天述职，我作为一个人力资源的负责人去述职，我代表是我的团队。
嗯，但是这个里面的话呢，呃，其实我述职这个内容我会讲我岗位本身的，还有一部分是我代表团队，我只是这个团队的这样一个代表。
嗯，但是这个里面的话呢，呃，其实我述职这个内容我会讲我岗位本身的，还有一部分是我代表团队，我只是这个团队的这样一个代表。
嗯，他不是完全跟我的工作是一一。
嗯，他不是完全跟我的工作是一一。
对等的，我是这么去看。
对等的，我是这么去看。
那如果我们在我再问一下啊，如果我们在年底的时候，比如说对一个人力资源经理进行绩效评分啊，年度绩效评分的时候，对他的，就说如果我们有个组织绩效系数，对人力资源经理的绩效系数能不能等同于这个部门的绩效绩效系数？
那如果我们在我再问一下啊，如果我们在年底的时候，比如说对一个人力资源经理进行绩效评分啊，年度绩效评分的时候，对他的，就说如果我们有个组织绩效系数，对人力资源经理的绩效系数能不能等同于这个部门的绩效绩效系数？
我我不能从理论上回答你，我只能从实操上面，我们通常会这么做。
我我不能从理论上回答你，我只能从实操上面，我们通常会这么做。
对，我只能说我们从实操上面的话，通常会这么做。
对，我只能说我们从实操上面的话，通常会这么做。
就是我们通常会用这个对这个部门的这个组织绩效，就是会打到他的这个部门长，部门长啊。
就是我们通常会用这个对这个部门的这个组织绩效，就是会打到他的这个部门长，部门长啊。
对，实操里面我们其实会这么做。
对，实操里面我们其实会这么做。
但是理论上我不知道。
但是理论上我不知道。
呵呵。
呵呵。
其实我对这个事情的理解是这样的，就是这个一般的公司其实绩效管理做不到那么精细化。
其实我对这个事情的理解是这样的，就是这个一般的公司其实绩效管理做不到那么精细化。
嗯，但一般的企业来说，我觉得组织绩效它可能还是在整个业务侧的一个逻辑，就是它其实是基于，比如说来源于我的整个战略战略目标的设定，包括 bic 的这个分解等等。
嗯，但一般的企业来说，我觉得组织绩效它可能还是在整个业务侧的一个逻辑，就是它其实是基于，比如说来源于我的整个战略战略目标的设定，包括 bic 的这个分解等等。
然后分解下来之后，可能会涉及到某一个职能或者某个板块或者某个部门的一个整体的指标、一个指整体的核心的一个关键的一个目标。
然后分解下来之后，可能会涉及到某一个职能或者某个板块或者某个部门的一个整体的指标、一个指整体的核心的一个关键的一个目标。
对，然后这个目标其实它是支撑整个战略最终的目标达成的。
对，然后这个目标其实它是支撑整个战略最终的目标达成的。
但是其实我们今天谈这个部门负责人，他还是个体维度，个体维度他有他管理职责，他的管理职责肯定是包含了那个整个目标达成的。
但是其实我们今天谈这个部门负责人，他还是个体维度，个体维度他有他管理职责，他的管理职责肯定是包含了那个整个目标达成的。
但不仅限于这个部。
但不仅限于这个部。
比如说以这个人力资源总监为例，他的部门指标他肯定要包含最主要的几点。
比如说以这个人力资源总监为例，他的部门指标他肯定要包含最主要的几点。
我们就拿人力资源总监这个角色来说啊，就是。
我们就拿人力资源总监这个角色来说啊，就是。
人力资源总监如果站在整个公司目标的支撑来说，他其实也要去支撑整个公司上面的最上面的财务和整个的这个客户指标的。
人力资源总监如果站在整个公司目标的支撑来说，他其实也要去支撑整个公司上面的最上面的财务和整个的这个客户指标的。
比如说最关键的公司的营收、利润等等，对，就宏观的一些可能整个公司的经营状况和整个公司战略达成。
比如说最关键的公司的营收、利润等等，对，就宏观的一些可能整个公司的经营状况和整个公司战略达成。
理论上来说，他也是一定要关联的。
理论上来说，他也是一定要关联的。
另外一方面就是他基于整个战略的这个分解之后，落在这个人力资源模块的重点要去达成的一些关键的举措等等，这些肯定是要实现的。
另外一方面就是他基于整个战略的这个分解之后，落在这个人力资源模块的重点要去达成的一些关键的举措等等，这些肯定是要实现的。
但你会发现，人力资源总监在这些维度之外，对他自己本身来说，因为每个人状态不一样，每个人力资源总监在当时当期那个状态、那个年度类、那个考核周期类，他的呃绩效考核的目标其实不仅限于这些，有可能是他自己需要，比如说有一些自我提升，或者是他需要在他的人力资源团队层面上做一些梯队的优化等等。
但你会发现，人力资源总监在这些维度之外，对他自己本身来说，因为每个人状态不一样，每个人力资源总监在当时当期那个状态、那个年度类、那个考核周期类，他的呃绩效考核的目标其实不仅限于这些，有可能是他自己需要，比如说有一些自我提升，或者是他需要在他的人力资源团队层面上做一些梯队的优化等等。
但这些指标可能它不一定是在你整个组织上面去体现的，是的，我觉得这是有差异的，是的所以这个当方是核心的差异点。
但这些指标可能它不一定是在你整个组织上面去体现的，是的，我觉得这是有差异的，是的所以这个当方是核心的差异点。
嗯，是的，但是从操作层面来说，我觉得是有必要去沉这个组织绩效系数的。
嗯，是的，但是从操作层面来说，我觉得是有必要去沉这个组织绩效系数的。
嗯，嗯，但是一般公，一般企业不会做那么精细化，嗯，就是还是我回到那个头上，就是他公司可能不会做那么完整的战力拆解这个动作。
嗯，嗯，但是一般公，一般企业不会做那么精细化，嗯，就是还是我回到那个头上，就是他公司可能不会做那么完整的战力拆解这个动作。
嗯啊，他如果有的话，那这个就是可以成立的嗯。
嗯啊，他如果有的话，那这个就是可以成立的嗯。
嗯，啊，我们通通可能在实际操作里面，这个组织绩效，它更多的其实是为了去做奖金包的一个。
嗯，啊，我们通通可能在实际操作里面，这个组织绩效，它更多的其实是为了去做奖金包的一个。
就是总分体。
就是总分体。
对，分配的一个依据。
对，分配的一个依据。
对，然后呢，其实也是要做一个，就顶层的一个控制。
对，然后呢，其实也是要做一个，就顶层的一个控制。
所以会还有一点设计就是这样可能会。
所以会还有一点设计就是这样可能会。
想让整个部门跟他跟他挂钩，跟他挂钩。
想让整个部门跟他跟他挂钩，跟他挂钩。
对，是大家都为了同一个目标来看，啊。
对，是大家都为了同一个目标来看，啊。
有这个期望哈。
有这个期望哈。
你们还记不记得之前那个海尔不是张瑞敏就是意思过一个问题吗？
你们还记不记得之前那个海尔不是张瑞敏就是意思过一个问题吗？
比如说公司业绩很差，然后人力资源部，然后最后所有人绩效都很高嘛。
比如说公司业绩很差，然后人力资源部，然后最后所有人绩效都很高嘛。
对对，这个例子就很典型啊。
对对，这个例子就很典型啊。
对对对。
对对对。
按正常逻辑来说啊，的确不应该出现这种情况。
按正常逻辑来说啊，的确不应该出现这种情况。
就是如果当公司整体出现很大问题的时候，至少你人力资源负责人不能够出现说你绩效还很高，这就有问题。
就是如果当公司整体出现很大问题的时候，至少你人力资源负责人不能够出现说你绩效还很高，这就有问题。
对。
对。
你是应该还是要跟经营系数和实际的。
你是应该还是要跟经营系数和实际的。
经营结果要挂钩。
经营结果要挂钩。
因为其实这个里面在于说，因为你绩效本身就解决的是我大家目标一致，然后大家共担当，或者说大家一起去。
因为其实这个里面在于说，因为你绩效本身就解决的是我大家目标一致，然后大家共担当，或者说大家一起去。
达成这个组织结果的一个协同的一个工具。
达成这个组织结果的一个协同的一个工具。
嗯，如果说你连最终的结果是吧，你连这个责任和这个结果最后的责任共担都没有，那这个东西它就失去它本身的意义了。
嗯，如果说你连最终的结果是吧，你连这个责任和这个结果最后的责任共担都没有，那这个东西它就失去它本身的意义了。
是的是的是的。
是的是的是的。
就刚才问的这个问题，我觉得能够出来我自己想到的第三个哈，我觉得是在绩效管理上面的一些错误，我这叫做误区。
就刚才问的这个问题，我觉得能够出来我自己想到的第三个哈，我觉得是在绩效管理上面的一些错误，我这叫做误区。
嗯，就是个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成。
嗯，就是个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成。
是，你为了过度的去强调个人的绩效的指标，你反而会做一些忽略，甚至是伤害组织整体目标的这样一些。
是，你为了过度的去强调个人的绩效的指标，你反而会做一些忽略，甚至是伤害组织整体目标的这样一些。
事情就像刚才，其实我们举了很多例子是吧？
事情就像刚才，其实我们举了很多例子是吧？
那个酒店、那个烧窟窿那个事情，其实就是很典型的。
那个酒店、那个烧窟窿那个事情，其实就是很典型的。
就是你过度的去强调这个东西之后，反而大家边界感会非常非常强。
就是你过度的去强调这个东西之后，反而大家边界感会非常非常强。
他不会去想着我最终这个组织要达成什么样目标，我只想说我今年我不要拿毕减，我要我来拿到多少，你公司赚不赚钱跟我有什么关系啊？
他不会去想着我最终这个组织要达成什么样目标，我只想说我今年我不要拿毕减，我要我来拿到多少，你公司赚不赚钱跟我有什么关系啊？
反正我能保证我绩效奖金拿到手就可以了。
反正我能保证我绩效奖金拿到手就可以了。
嗯，就会产生这样的一些情况。
嗯，就会产生这样的一些情况。
嗯，嗯，所以我觉得就有时候就是这种。
嗯，嗯，所以我觉得就有时候就是这种。
分寸感也好，还是说就是刚才就谈到的，就是这个组织绩效，它的意义我觉得是要牵引大家，其实你要去关注。
分寸感也好，还是说就是刚才就谈到的，就是这个组织绩效，它的意义我觉得是要牵引大家，其实你要去关注。
对对对。
对对对。
是的，还有一个点，就我又想到个点，就是我们经常说绩效考完之后，或者会分 a b c 是吧？
是的，还有一个点，就我又想到个点，就是我们经常说绩效考完之后，或者会分 a b c 是吧？
分了之后可能你的奖金的系数，你的绩效系数，对你的。
分了之后可能你的奖金的系数，你的绩效系数，对你的。
跟激励挂钩嘛，跟激励挂钩。
跟激励挂钩嘛，跟激励挂钩。
那他们到底是什么关系呢？
那他们到底是什么关系呢？
绩效跟激励的关系到底是什么呢？
绩效跟激励的关系到底是什么呢？
嗯，其实很多公司就是如果这个薪酬你要是不跟薪，就是如果绩效跟薪酬不挂钩的话，其实员工可能往往不是很重视。
嗯，其实很多公司就是如果这个薪酬你要是不跟薪，就是如果绩效跟薪酬不挂钩的话，其实员工可能往往不是很重视。
对，但是你如果跟他挂钩呢，其实又会很计较。
对，但是你如果跟他挂钩呢，其实又会很计较。
就是他会是一个双刃剑嘛，在谈这个点之前，我觉得之前我们也提过一个点叫做考核评估的问题，对对吧？
就是他会是一个双刃剑嘛，在谈这个点之前，我觉得之前我们也提过一个点叫做考核评估的问题，对对吧？
但是我觉得从绩效结果来说的话，其实我们还是要为这个结果去买单的，比如说。
但是我觉得从绩效结果来说的话，其实我们还是要为这个结果去买单的，比如说。
对销售而言，考核周期内你的结果完成度是怎么样的，这是事实的。
对销售而言，考核周期内你的结果完成度是怎么样的，这是事实的。
对，既然我们已经用了这套规则，那你其实要尊重规则。
对，既然我们已经用了这套规则，那你其实要尊重规则。
嗯，那你不能说你不敬畏规则是吧？
嗯，那你不能说你不敬畏规则是吧？
但是可能因为你刚才说的，就是也提到 fancy 刚才也提到说我短期的业务业绩的指标，它其实受到外部环境的一些因素。
但是可能因为你刚才说的，就是也提到 fancy 刚才也提到说我短期的业务业绩的指标，它其实受到外部环境的一些因素。
对，所以短期可能你的收益会有波动。
对，所以短期可能你的收益会有波动。
嗯，但是其实对人的评估，它是个长期的。
嗯，但是其实对人的评估，它是个长期的。
是，那你可能要结合你本身的能力，还有它潜力去综合评估。
是，那你可能要结合你本身的能力，还有它潜力去综合评估。
你至少要看若干个绩效周期，它才能够说明问题。
你至少要看若干个绩效周期，它才能够说明问题。
对，我觉得这两个是要组合的。
对，我觉得这两个是要组合的。
但是我的观点是，肯定绩效还是要跟激励挂钩，这样的话保证员工对这个事情的重视度。
但是我的观点是，肯定绩效还是要跟激励挂钩，这样的话保证员工对这个事情的重视度。
嗯，但是呢。
嗯，但是呢。
要跟评估这个事情要分开。
要跟评估这个事情要分开。
这是核心的点。
这是核心的点。
和评价和人才评价要分开。
和评价和人才评价要分开。
对。
对。
我说一个例子哈，在实操过程当中跟激励挂钩产生的一种情况，因为激励这件事情，然后被绑架，不能去评估一个很客观的绩效结果。
我说一个例子哈，在实操过程当中跟激励挂钩产生的一种情况，因为激励这件事情，然后被绑架，不能去评估一个很客观的绩效结果。
嗯，什么意思？
嗯，什么意思？
因为我们很多公司你会发现，他在去做绩效设计的时候啊，他是从员工原来的薪酬包里面拿出来一个部分，比如说百分之三十，对，然后作为他的这样一个绩效，对吧？
因为我们很多公司你会发现，他在去做绩效设计的时候啊，他是从员工原来的薪酬包里面拿出来一个部分，比如说百分之三十，对，然后作为他的这样一个绩效，对吧？
那就会造成一个什么样的情况呢？
那就会造成一个什么样的情况呢？
你是不能给他打零的，是吧？
你是不能给他打零的，是吧？
你是不能给他打0.5的，是吧？
你是不能给他打0.5的，是吧？
你这就等于变相扣人家工资了呀。
你这就等于变相扣人家工资了呀。
那所以这个时候就会怎么样呢？
那所以这个时候就会怎么样呢？
我不管怎么样，我也给打一个一上下的值吧。
我不管怎么样，我也给打一个一上下的值吧。
再差，那也是个0.8、0.9吧。
再差，那也是个0.8、0.9吧。
然后于是你就会发现说，你永远打不出那个C。
然后于是你就会发现说，你永远打不出那个C。
但是实际上他的这个工作表现可能就是个C，或就是个B减。
但是实际上他的这个工作表现可能就是个C，或就是个B减。
你是因为这个被这个激励深深的绑架了，而且这个激励是因为他本身就是工资的一部分。
你是因为这个被这个激励深深的绑架了，而且这个激励是因为他本身就是工资的一部分。
如果说。
如果说。
这个绩效本身是额外的部分，就是工资额外的部分。
这个绩效本身是额外的部分，就是工资额外的部分。
我就可以给零，因为你今天没有达到，就是没有达到是吧？
我就可以给零，因为你今天没有达到，就是没有达到是吧？
那我就是可以给零，我只有给达到了这个部分多给他百分之二十、百分之五十。
那我就是可以给零，我只有给达到了这个部分多给他百分之二十、百分之五十。
那你可以很勇敢地打出来这个。
那你可以很勇敢地打出来这个。
但是我们实际上很多公司不是这样的，所以你操作的时候你会发现说：‘为什么我跟你说三十个人里面打二十八个B出来呢？
但是我们实际上很多公司不是这样的，所以你操作的时候你会发现说：‘为什么我跟你说三十个人里面打二十八个B出来呢？
’它其实就是这样子的原因啊。
’它其实就是这样子的原因啊。
它其实这里面肯定是有一些深的是一个B的水平，有一些可能就不是B的水平。
它其实这里面肯定是有一些深的是一个B的水平，有一些可能就不是B的水平。
但他就像你说的，嗯，他无法面对，他做绩效面谈的时候无法面对，他也跟别人讲不清楚，我为什么给你的。
但他就像你说的，嗯，他无法面对，他做绩效面谈的时候无法面对，他也跟别人讲不清楚，我为什么给你的。
或者他有很多固定学一打，然后呢别人离职了，一下就我一受到更大的影响，我团队部又受到影响等等一系列的考虑。
或者他有很多固定学一打，然后呢别人离职了，一下就我一受到更大的影响，我团队部又受到影响等等一系列的考虑。
所以你会发现说为什么我们在开篇的时候也讲说绩效管理这么难，你看道理大家都懂，你实操的时候你你就很难处理的。
所以你会发现说为什么我们在开篇的时候也讲说绩效管理这么难，你看道理大家都懂，你实操的时候你你就很难处理的。
评分和应用的时候。
评分和应用的时候。
再加上还有正在分布。
再加上还有正在分布。
对，是吧？
对，是吧？
就就就很难，所以他就会绑架，他就会被这个所谓的这个绩效奖金、这个激励挂钩的这个部分。
就就就很难，所以他就会绑架，他就会被这个所谓的这个绩效奖金、这个激励挂钩的这个部分。
其实是反过来，我觉得会去影响到你的绩效结果。
其实是反过来，我觉得会去影响到你的绩效结果。
好，然后绩效结果它又会影响到什么呢？
好，然后绩效结果它又会影响到什么呢？
因为我们在盘点的时候，我们取值的时候，我们绩效是一个很客观的维度。
因为我们在盘点的时候，我们取值的时候，我们绩效是一个很客观的维度。
对，这个时候就导致你对这个人才评估的信息输入是不准确的。
对，这个时候就导致你对这个人才评估的信息输入是不准确的。
是的。
是的。
这个人你绩效评价是一个 b，事实上他其实是一个绩效结果是一个 b 减或者 c 的水平，他胜任力就是不达标的。
这个人你绩效评价是一个 b，事实上他其实是一个绩效结果是一个 b 减或者 c 的水平，他胜任力就是不达标的。
是的，因为评出来基本胜任。
是的，因为评出来基本胜任。
是的。
是的。
然后最后一看，人才校准的时候觉得说，哎，校准不是不行吗？
然后最后一看，人才校准的时候觉得说，哎，校准不是不行吗？
怎么还还评了个中不溜？
怎么还还评了个中不溜？
这其实就是一连锁的的这种反应。
这其实就是一连锁的的这种反应。
其实我觉得就是他影响还是蛮大，所以你刚才抛这个问题啊，就是要不要跟这个记忆挂钩。
其实我觉得就是他影响还是蛮大，所以你刚才抛这个问题啊，就是要不要跟这个记忆挂钩。
我也赞同 mouse 的观点啊，就是嗯我开公司也好，或我自己去做这样子的一个设计者哈，我是建议说还是要去挂钩的，包括盘点也，我也是一直鼓励说一定要是跟。
我也赞同 mouse 的观点啊，就是嗯我开公司也好，或我自己去做这样子的一个设计者哈，我是建议说还是要去挂钩的，包括盘点也，我也是一直鼓励说一定要是跟。
激励挂钩去做应用的。
激励挂钩去做应用的。
但是我是觉得说，大家不要过分强调就是这个考核结果对人的仕途的影响。
但是我是觉得说，大家不要过分强调就是这个考核结果对人的仕途的影响。
我说这个是职位的晋升，或者除了短期绩效奖金以外，其他的一些东西。
我说这个是职位的晋升，或者除了短期绩效奖金以外，其他的一些东西。
如果你过分强调这个东西之后，就比较敏感。
如果你过分强调这个东西之后，就比较敏感。
而且我觉得现在这地方可以跟听众们去把。
而且我觉得现在这地方可以跟听众们去把。
一个很重要的一个场景，区分一下就是成熟业务和新业务。
一个很重要的一个场景，区分一下就是成熟业务和新业务。
我觉得成熟业务其实呃，就是你的商业模式和这个业务的盈利逻辑，包括效率这些指标，其实比较稳定的情况下，我其实觉得绩效考核跟激励强挂钩毛没什么太大毛病。
我觉得成熟业务其实呃，就是你的商业模式和这个业务的盈利逻辑，包括效率这些指标，其实比较稳定的情况下，我其实觉得绩效考核跟激励强挂钩毛没什么太大毛病。
嗯，但是如果是新业务，就是目前其实你的商业模式，包括你整个的呃，这个盈利的逻辑，其实还不是很稳定，或者是可能这个仓模型还不稳定的时候。
嗯，但是如果是新业务，就是目前其实你的商业模式，包括你整个的呃，这个盈利的逻辑，其实还不是很稳定，或者是可能这个仓模型还不稳定的时候。
那我觉得其实真的，就你这个阶段其实不应该是用一个量化的一个经营结构或者一个绩效指标去驱动这个团队。
那我觉得其实真的，就你这个阶段其实不应该是用一个量化的一个经营结构或者一个绩效指标去驱动这个团队。
对，应该是说你们是赶紧把这个路径探索出来，对，要把这个客户的需求和解决方案，包括到这个增长这个整个链路能够想清楚。
对，应该是说你们是赶紧把这个路径探索出来，对，要把这个客户的需求和解决方案，包括到这个增长这个整个链路能够想清楚。
其实我允许你有一定的试错，对对对，因为其实特别担心的是你这个东西一旦你把它搞错了之后，你其实整个导向就有问题。
其实我允许你有一定的试错，对对对，因为其实特别担心的是你这个东西一旦你把它搞错了之后，你其实整个导向就有问题。
是的，就我从之前的很多的经历来看啊，真的有很多公司，尤其在搞新业务的时候，嗯，这个逻辑是反的。
是的，就我从之前的很多的经历来看啊，真的有很多公司，尤其在搞新业务的时候，嗯，这个逻辑是反的。
就很多新业务都是先拍一个目标。
就很多新业务都是先拍一个目标。
然后要达成那个对。
然后要达成那个对。
就是你不行之后就砍掉。
就是你不行之后就砍掉。
对，就很多时候就是说你不能有亏损，或者说你不能够超过多少钱的亏损，或者是我希望你多少钱的营收。
对，就很多时候就是说你不能有亏损，或者说你不能够超过多少钱的亏损，或者是我希望你多少钱的营收。
没有其他的了。
没有其他的了。
嗯，真的，他甚至比那个老业务的那个KPI在我看来都这个结构。
嗯，真的，他甚至比那个老业务的那个KPI在我看来都这个结构。
都还不不合理。
都还不不合理。
是的，因为他制定不出来，他不知道等要那个成功业务里面他的路径是什么。
是的，因为他制定不出来，他不知道等要那个成功业务里面他的路径是什么。
他不知道。
他不知道。
对，所以其实我觉得这个是。
对，所以其实我觉得这个是。
那其实有的人就说，那那怎么办？
那其实有的人就说，那那怎么办？
就是对我来说，我就是对新业务你最关键的是选对人，然后你用合理的方式去引导和做过程的跟进，包括帮扶都可以。
就是对我来说，我就是对新业务你最关键的是选对人，然后你用合理的方式去引导和做过程的跟进，包括帮扶都可以。
但你不要依赖于绩效这个事情。
但你不要依赖于绩效这个事情。
是的，对你如果啥也不管，然后丢给绩效去帮你去做。
是的，对你如果啥也不管，然后丢给绩效去帮你去做。
评估衡量这个我觉得是完全不靠谱的。
评估衡量这个我觉得是完全不靠谱的。
是很难的。
是很难的。
嗯，是的，是的。
嗯，是的，是的。
那说到最后啊，因为时间也差不多了，到最后我想了解一下，就是我们对于绩效管理啊，大家有什么样的，就是帮助大家建立认知上一些好的一些观点给到大家。
那说到最后啊，因为时间也差不多了，到最后我想了解一下，就是我们对于绩效管理啊，大家有什么样的，就是帮助大家建立认知上一些好的一些观点给到大家。
从我的角来说的话，我觉得绩效管理的整个过程其实就是一个充分沟通的一个过程。
从我的角来说的话，我觉得绩效管理的整个过程其实就是一个充分沟通的一个过程。
而且我觉得最重要一点是对于管理者而言，一定要弱化裁判的这个角色，而且要强化这个导师和指导的责任。
而且我觉得最重要一点是对于管理者而言，一定要弱化裁判的这个角色，而且要强化这个导师和指导的责任。
嗯，就是绩效这个过程它一定是一个。
嗯，就是绩效这个过程它一定是一个。
为了保证目标达成，同时帮助团队个体提升能力的这样一个过程。
为了保证目标达成，同时帮助团队个体提升能力的这样一个过程。
是的，所以我觉得这是非常关键的。
是的，所以我觉得这是非常关键的。
是的，我们应该把这个对绩效管理的认知，我我个人觉得非常建议大家能够停留在这一层。
是的，我们应该把这个对绩效管理的认知，我我个人觉得非常建议大家能够停留在这一层。
嗯嗯，我我想去强调，其实就是前面讲到的沟通，就绩效沟通，这个太重要了。
嗯嗯，我我想去强调，其实就是前面讲到的沟通，就绩效沟通，这个太重要了。
我觉得贯穿在绩效里面的很多环节啊，首先从绩效计划的制定，也就是绩效目标这一块，就是一个沟通的过程。
我觉得贯穿在绩效里面的很多环节啊，首先从绩效计划的制定，也就是绩效目标这一块，就是一个沟通的过程。
它一定不是一个粗暴直接的往下去做分解，从上到下你直接去承接。
它一定不是一个粗暴直接的往下去做分解，从上到下你直接去承接。
一定不是的，它一定是有一个双方达成一致。
一定不是的，它一定是有一个双方达成一致。
今天为什么是这个目标？
今天为什么是这个目标？
对吧？
对吧？
WHY？
WHY？
为什么我今今年就要比去年要多增长百分之三十？
为什么我今今年就要比去年要多增长百分之三十？
是怎么来的？
是怎么来的？
是外部的什么样一些影响，基于什么样的原因。
是外部的什么样一些影响，基于什么样的原因。
然后接着你可能就要聊清楚说，那达成这个目标其实对你来说的意义是什么？
然后接着你可能就要聊清楚说，那达成这个目标其实对你来说的意义是什么？
对组织的意义是什么？
对组织的意义是什么？
就是别人会得到什么样的好处。
就是别人会得到什么样的好处。
为什么不是说今天我就是给你这个目标，这就是你的绩效任务？
为什么不是说今天我就是给你这个目标，这就是你的绩效任务？
不是，是你要为他去找到这样一个价值。
不是，是你要为他去找到这样一个价值。
然后最重要的其实就是实现路径。
然后最重要的其实就是实现路径。
今天这个目标是怎么能够实现？
今天这个目标是怎么能够实现？
他为什么今天觉得这个目标很高、很挑战？
他为什么今天觉得这个目标很高、很挑战？
是因为我们信息不对等，他对于客户的认知、对于行业的认知、对市场的认知可能没有到上级的这样子的一个LEVEL。
是因为我们信息不对等，他对于客户的认知、对于行业的认知、对市场的认知可能没有到上级的这样子的一个LEVEL。
那你帮他去拆解，告诉他说：你看我帮你拆完之后，你发现说还有很多的机会，这个市场有无限的可能，你是一定可以的。
那你帮他去拆解，告诉他说：你看我帮你拆完之后，你发现说还有很多的机会，这个市场有无限的可能，你是一定可以的。
再来看说他缺什么，为什么资源可以给到你？
再来看说他缺什么，为什么资源可以给到你？
这样他就有这样一个信心，对吧？
这样他就有这样一个信心，对吧？
我帮你补团队也好，帮你补资源也好。
我帮你补团队也好，帮你补资源也好。
那。
那。
我们再来去有承诺，他就告诉说，哎，我有这个信心能够完成。
我们再来去有承诺，他就告诉说，哎，我有这个信心能够完成。
这就是一个沟通的过程。
这就是一个沟通的过程。
他们很多时候就不沟通，我直接把这个东西分解给你，3000万，3个亿，没有。
他们很多时候就不沟通，我直接把这个东西分解给你，3000万，3个亿，没有。
第二个是你整个的考核，我觉得也是要讲清楚的，对这个指标的理解，宣讲，这是 hr 的同学要去做的一些部分，是吧？
第二个是你整个的考核，我觉得也是要讲清楚的，对这个指标的理解，宣讲，这是 hr 的同学要去做的一些部分，是吧？
然后以及方案。
然后以及方案。
很多时候跟员工要沟通清楚，然后答疑。
很多时候跟员工要沟通清楚，然后答疑。
然后到你考核的时候，其实有些异议，大家是需要有申诉的，他也是需要去做沟通，去做澄清的。
然后到你考核的时候，其实有些异议，大家是需要有申诉的，他也是需要去做沟通，去做澄清的。
我今天为什么是给你的 a 为什么给你的是 b 减？
我今天为什么是给你的 a 为什么给你的是 b 减？
然后绩效的面谈和辅导，那就更是沟通了，是吧？
然后绩效的面谈和辅导，那就更是沟通了，是吧？
那你怎么去改进？
那你怎么去改进？
我想讲其实就这个，我觉得沟通很重要，大家要注注重沟通在绩效管理里面的作用。
我想讲其实就这个，我觉得沟通很重要，大家要注注重沟通在绩效管理里面的作用。
对。
对。
然后我脑海里浮现了一句话，就是说与其就我们的考核表的系数进进行争论，嗯，还不如在我们的目标的设定、共识和实践路上分探讨。
然后我脑海里浮现了一句话，就是说与其就我们的考核表的系数进进行争论，嗯，还不如在我们的目标的设定、共识和实践路上分探讨。
是，这个反而是更重要的。
是，这个反而是更重要的。
是是，嗯，非常赞同。
是是，嗯，非常赞同。
对，嗯，行。
对，嗯，行。
那今天我们关于机械的话题我们就到此结束，好不好？
那今天我们关于机械的话题我们就到此结束，好不好？
后面呢也希望大家在我们的评论区跟我们互动留言，看我再跟大家有什么继续深入交流的。
后面呢也希望大家在我们的评论区跟我们互动留言，看我再跟大家有什么继续深入交流的。
好的，好的，好的。
好的，好的，好的。
那我们今天就先到这里，拜拜。
那我们今天就先到这里，拜拜。
拜拜，拜拜。
拜拜，拜拜。
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